Почему превращение ҚТЖ в транспортно-логистическую компанию вызывает тревогу

Об этом рассказывает член управленческого совета WILAT по Казахстану и Центральной Азии, генеральный директор ТОО «SevenR Logistics» Оксана Сорокина

ФОТО: © Depositphotos/scanrail

Недавно поступило предложение по трансформации «Қазақстан темір жолы» (ҚТЖ) в транспортно-логистическую компанию (ТЛК). Вполне ожидаемо, что это предложение вызвало большое недовольство среди частных транспортно-логистических компаний, импортеров, экспортеров, а также возник ряд вопросов у европейских и российских ТЛК.

План о создании единого логистического оператора в Казахстане представили еще в 2005 году как некой системы одного окна. Аргументы были из разряда «чтобы бабушка не искала, где посылка ее внука, а смогла в одном центре получить информацию по слежению в любой компании». Причем представляли это как идею кластеризации, с которой на самом деле создание единой ТЛК не имеет ничего общего.

Оксана Сорокина
ФОТО: личный архив
Оксана Сорокина

Создается ощущение, что сейчас, имея ряд инфраструктурных проблем и идущий второй год поток жалоб со стороны частных ТЛК, импортеров и экспортеров, ҚТЖ ищет волшебную таблетку, которая поможет повысить репутацию после транспортного коллапса 2021 года.

Недавно ҚТЖ представила предложения по своей трансформации. В презентации (скачать в PDF) ҚТЖ ссылается на такие мировые примеры ТЛК, как Maersk, Evergreen, Deutsche Bahn AG. Вот только примеры эти не самые удачные.

Deutsche Bahn (DB), например, не трансформировали в ТЛК. История данной компании - это почти столетняя эпопея секретных договоров, слияний, покупок акций между DB, Schenker и Stinnes AG, если говорить о грузоперевозках и логистике. И за логистику в группе сейчас отвечает именно подразделение DB Schenker, которое скоро станет просто Schenker, так как в DB приняли решение о его продаже (ҚТЖ, задумайтесь, почему?).

DB состоит из почти 20 независимых (!) друг от друга подразделений, и, думается мне, что это сделано не только для того, чтобы было проще управлять подразделениями, но и чтобы избегать конфликта интересов, не создавать олигополии. В случае с ҚТЖ очень похоже, что олигополия может сложиться, учитывая, что многие частные ТЛК регулярно сталкиваются с устными ограничениями. Например, на подсыл (прикрепление дополнительных пустых вагонов — F) и использование подвижного состава на терминалах «дочки» ҚТЖ - «КеденТрансСервис» (официальных запретов при этом нет) либо с негласным ограничением на подсыл на частных платформах на станциях Достык и Алтынколь (не более 20% от общего объема на всех частных собственников), а также с приоритетом предоставления платформ под транзит в Европу под лозунгом «ҚТЖ тоже нужно зарабатывать».

Maersk, Evergreen, а также любая другая морская линия – тоже не самый лучший пример, хотя он наглядно демонстрирует перспективу развития транспортно-логистической отрасли РК в случае трансформации ҚТЖ в ТЛК. К 2020 году после многочисленных слияний и поглощений среди морских логистов возникло пять компаний - Maersk, MSC, CMA, Cosco, Hapag-Lloyd - которые контролируют 65% мирового рынка. При этом на долю одной только Maersk приходилось 17% мирового рынка. А так как эти компании имели еще и договоры друг с другом, всегда был шанс «плыть», например, на судне MSC, даже если бронь сделана в Hapag-Lloyd. В результате европейской океанской олигополии мы получили:

- неконтролируемый рост цен, введение дополнительных сборов за пик сезона, дополнительный сбор за приоритетную отправку и т.д. Фактически приоритетная отправка превратилась в стандартную, потому что ею стали пользоваться почти все в надежде получить место на судне. Многие надбавки вводились уже в процессе перевозки, цены корректировались в одностороннем порядке на момент выхода судна в море;

- проблемы с местами на судне: приоритет отдавался контейнерам в собственности морской линии, вынуждая экспедиторов (NVOCC-компании) покупать полный сервис, включая аренду контейнера у линий, которые являются их конкурентами;

- нестабильные условия: они у морских линий работают в одностороннем порядке. А это значит, что морская линия не несет ответственности за сроки доставки, может сколько угодно раз менять дату выхода судна, маршрут (порты перегруза) и так далее. И клиенты вынуждены соглашаться, поскольку выбор на рынке невелик, и ты либо принимаешь постоянно меняющиеся условия, сроки и цены и «плывешь», либо не принимаешь и не плывешь.

В результате клиенты соглашаются «плыть» по ценам, порой в 8-9 раз выше оговоренных на момент бронирования. Например, в декабре 2020-го я бронировала фрахт Цинчжоу – Восточный за $1020, в январе «уплыла» за $9850.

И уже эти моменты очень сильно беспокоят и импортеров, и экспортеров, и частные ТЛК, потому что трансформация казахстанской железной дороги в ТЛК может создать все возможности для повышения цен под разными «соусами», например: фрахт остается тот же, но вот тебе надбавка за пиковый сезон; вот надбавка за приоритетную бронь; вот надбавка за высокий спрос на контейнеры. А учитывая заявленные аппетиты ҚТЖ, не исключаю, что текущий их доход в размере $600 за контейнер (при среднерыночной марже у частных ТЛК от $150 до $400 за контейнер) может вырасти до $1000-1500. А если повышение цены произойдет, это ляжет на конечного потребителя, конкретного человека, у которого и так уже предынфарктное состояние от цен из-за роста топлива, повышения курса валют и так далее.

Транспортный коллапс в КНР для казахстанского импорта вылился в повышение цен на товары народного потребления до 20-30%. Ослабление тенге, рост цен на доставку товаров из Европы, рост цен на топливо в этом году добавили еще рост в среднем 10%. С аппетитами ҚТЖ в части маржинальности и прогнозируемым доходом до $1,5 млрд текущий рост на 10% покажется нам сказкой.

Следующий момент, который беспокоит МСБ, – возможность конкуренции с ҚТЖ в качестве ТЛК в принципе. Любой государственный игрок мощнее частной компании в первую очередь в силу государственного ресурса. Причем не только в части оборотных средств, но и в части законодательства. Если мы получим трансформацию ҚТЖ, то не исключаю, что часть ТЛК закроется, просто не выдержав конкуренции.

Мы опасаемся – а не лишимся ли мы бизнеса в принципе? Не будет ли сценария, по которому определенные товары сможет возить только ТЛК ҚТЖ, просто потому что они «стратегические»? В 2017 году я уже столкнулась с такой ситуацией, когда под лозунгом оптимизации логистики, для повышения рейтинга LPI Doing Business и мне, и моему клиенту было открыто сказано: теперь этот проект будет возить «дочка» ҚТЖ - KTZ Express.

Ну и самое главное. Это отлично, что ҚТЖ ищет пути оптимизации и улучшения процессов. Вот только берутся они не с того конца. Не поможет нам цифровизация, если у нас только одна колея на станциях Достык и Алтынколь. Не поможет нам трансформация железной дороги в логистическую компанию полного цикла, если клиенты регулярно жалуются на брошенные вагоны и контейнеры по причине нехватки локомотивов. Постройте уже наконец вторую колею, причем узкую, именно для импорта в РК, чтобы избежать проблем с перегрузом и нехваткой платформ, чтобы поезда из КНР останавливались только для оформления транзита. Хотя бы до Алматы. Строительство Трансконтинентальной железной дороги в США заняло шесть лет, а это почти 3000 км. Нам же нужно всего 327 км от станции Алтынколь до станции Алматы-1, и 30 лет для этого было более чем достаточно.

ҚТЖ в своем трансформационном плане ориентируется на европейские и американские примеры. Я бы на их месте обратила внимание на Китай. Когда в Китае нужно развить регион, первое, что там начинают делать, – обеспечивают регион транспортной инфраструктурой.

Оксана Сорокина, член управленческого совета WILAT (Women in Logistics and Transport – подразделение Королевского института транспорта и логистики CILT, Великобритания) по Казахстану и Центральной Азии, генеральный директор ТОО «SevenR Logistics» 

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
15917 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить