Менеджмент, которого нет

Страна развивается. Бизнес растет. Компании берут обязательства по все большим и большим объемам работ. Штат их разрастается

В итоге крупные компании распадаются на средние и сегментируются по конкретным узким нишам, что позволяет развиваться быстрее и снова брать все большие и большие объемы работ. 

Однако собственников и генеральных директоров подобных групп компаний вскоре перестает радовать эта картина: проблемы ежедневно множатся, выстраивается бесконечная очередь из сотрудников, которые надеются решить свою. Всем и всегда нужны деньги. Чтобы покрыть обязательства по заработной плате, налогам и другим обязательным отчислениям, приходится сильно ужаться в чем-то другом. В результате работы много, людей много, обязательств много, а вот прибыль не такая большая, как планировалось изначально. Так что порой возникает желание просто закрыть самые проблемные компании группы.

Систематизировав процессы закупа, бюджетирования и продаж, мы увидели результат в 30%-ном росте прибыли

Описанная ситуация – своего рода бич казахстанского бизнеса. Минимум 90% компаний сталкиваются при росте с такими сложностями. В чем же суть?

В плане поддержки и льгот для предпринимателей Казахстан, вероятно, делает если не больше других стран, то очень многое. Конечно, необходимо отметить также значительный объем строительства и существенные государственные бюджеты на проекты. Перед бизнесом стоит задача забрать как можно больше проектов под себя и получить от этого прибыль. 

Вот только предприниматели и руководители нечасто задумываются над производительностью, своего рода КПД (коэффициент полезного действия) бизнеса. Многие становятся банкротами, не сумев выполнить обязательства в полном объеме либо неправильно просчитав проект. Получается, что группа становится неуправляемой. Никакой стиль менеджмента не способен с этим справиться.

По мере роста компании наступает момент, когда стоит обратить внимание внутрь нее, а не вовне – на новые проекты. Когда, чтобы успеть в срок закончить проект, следует увеличить эффективность процессов и персонала, а не раздувать штат. И у бизнеса есть лишь два варианта действий в этом случае. Первый – оставить все как есть, продолжать наращивать долю в проектах и раздувать штат, толком не выстроив организационную структуру. Второй – пройти путь систематизации и повысить эффективность процессов, тем самым увеличив прибыль и объемы выполняемых работ.

Особенно часто в такой ситуации оказываются строительные компании. Хорошая маржинальная составляющая проектов позволяет им спокойно жить какое-то время с любым управлением, где все 250–500 человек могут подчиняться напрямую первому руководителю. 

Кому-то может казаться нереальным выстроить такую структуру, которая была бы максимально управляемой и эффективной. Однако практика показывает, что это возможно. Начав проект систематизации и внедрения инструментов менеджмента в группе строительных компаний в Астане, систематизировав процессы закупа, бюджетирования и продаж, мы сразу увидели результат в 30%-ном росте прибыли. ROI (возврат инвестиций) от проекта составил 2250%.

Этот и другие схожие случаи говорят о том, что культуры менеджмента в нашей стране нет. Как и достаточного количества хороших менеджеров.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
1991 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:
Загрузка...
21 февраля родились
Именинников сегодня нет
Самые высокооплачиваемые диджеи мира

Все цифры отражают доходы за период с июня 2017 по июнь 2018 года до вычета налогов

Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить