Конституция. Имеет ли она еще значение?

Решение Верховного суда проигнорировать существующую формулировку закона о доступном медицинском обслуживании и разрешить федеральные субсидии держателям полисов в штатах, где нет собственных страховых бирж, – новая грустная (и опасная) глава в разрушении ключевого принципа нашей Конституции – разграничении полномочий. Председатель Верховного суда Джон Робертс сам однажды говорил о том, что судья должен быть как бейсбольный арбитр, который выносит решения на основе письменных правил. Как нелепо это звучит после его действий по подрыву Конституции…

Судья Робертс пошел дальше пассивного подхода и сейчас в процессе переписывания существующих законов. Вызов Конституции программы ObamaCare, возникший сразу после ее принятия в 2010 году, заключался в факте обязательного страхования. Никогда до этого федеральный суд не обязывал граждан покупать тот или иной продукт или услугу. Одно дело постановить, что человек должен получить водительские права, прежде чем вести автомобиль по общественным дорогам, и совершенно другое принуждать его купить что-либо. Тем не менее 28 июня 2012 года Робертс в извилистом решении, с которым он бы провалил экзамен по конституционному праву, постановил, что штрафы, налагаемые в случае отсутствия страховки, это никакие не штрафы, а форма налогообложения. Робертс отличился и в вопросе о субсидиях в прошлом месяце: да, конгресс не очень хорошо прописал законодательство, но судьи могли догадаться, что имелось или (что хуже) должно было иметься в виду. Судья Антонин Скалиа в своем открытом инакомыслии прояснил суть: это забота конгресса исправлять свои ошибки.

Более века назад «прогрессивные» реформаторы вроде Вудро Вильсона заявили о своем убеждении, что конституционные ограничения на действия правительства изжили себя, что современные эксперты, используя научные методы, могли бы мудро руководить и не быть связанными заурядными политиками или интеллектуально устаревшими судьями, которых по-прежнему пленит документ, написанный в прединдустриальную эру. Поворотным пунктом для Верховного суда стал «Новый курс» Рузвельта.

Беспрецедентное расширение власти Вашингтона в мирное время было ограничено судьями. Суд был единогласен в своем решении признать неконституционным центральный элемент «Нового курса» – закон о восстановлении национальной промышленности. Этот документ принуждал индустрии к написанию кодекса, который бы диктовал цены, условия работы и то, как компании должны выполнять свою деятельность. Это был статизм – фашизм, если хотите, – который являлся отрицанием традиционных американских принципов свободного рынка. Ретейлеров заключали в тюрьму, если они нарушали кодекс, особенно когда те предлагали цены ниже конкурентов.

Франклин Рузвельт был в ярости, когда его закон был отвергнут, что стало причиной попытки спустя два года заполнить Верховный суд дополнительными членами. Он проиграл в той битве, но победил в войне. С тех пор Верховный суд все чаще становится пристанищем законов, которые не получили зеленый свет. Должная правовая процедура с этими правительственными органами – это слишком часто игра в шарады. Все более и более правила и нормы регулирования пишутся расплывчато или двусмысленно, оставляя решение на бюрократическое (и политическое) усмотрение. Все мы знаем о вопиющих – и до сих пор безнаказанных – нарушениях налогового управления.

Группирование для успеха

Как бизнесы могут достичь выдающегося – и долговечного – роста в мире, где скорость перемен все усиливается? Что делают успешные стартапы для того, чтобы не стать подобными падающим звездам? Что делают большие компании для того, чтобы не попасть в западню комфортной посредственности, которая в наши дни может быстро привести к стагнации и смерти? Как повествует убедительная новая книга «Team Genius: The New Science of High-Performing Organizations» от издателя Forbes Рича Карлгаарда и именитого хай-тек-обозревателя и писателя Майкла Мэлоуна, ответ – знать, как создавать внутренние команды, которые могут решать конкретные проблемы или, что еще важнее, создавать новые продукты и услуги либо радикально улучшать существующие. Но, как отмечается в книге, слишком часто истории в медиа о бизнес-успехе фокусируются на двух антиподах – герое-одиночке и гигантском предприятии, обычно игнорируя роль групп. А ведь именно те организации, в которых процветают продуктивные команды, достигают «нирваны структурной устойчивости». Apple под руководством Стива Джобса, который выучил несколько болезненных уроков о том, как достичь и закрепить благоприятную для команд креативную среду, – яркий пример организации, которая стала синонимом ошеломляющих новых продуктов.

Так как же компании делают это?

«Team Genius» убедительно раскладывает по полочкам то, что было изучено об этом важнейшем предмете. Книга иллюстрирует доводы разнообразными историями из мира бизнеса, спорта, развлечений и военных действий.

Команды присутствуют в нашей жизни с тех пор, как появился человек, – от команды мужа и жены до военных отрядов и охотничьих и спортивных команд. Хотя крупные организации существуют на протяжении тысяч лет, ни одна не добилась успеха без метода, по сути основанного на сравнительно малых группах людей, действующих как команды.

Мы были объединены для работы в командах, и, как объясняет книга, тысячи лет показали, что меньше обычно лучше – оптимальной является группа из семи-девяти человек. Но командный успех редко бывает спонтанным. «Team Genius» досконально изучает все стороны команд, то, что авторы называют «наукой командной работы»: размер, необходимость в сильном лидерстве, постоянная коммуникация и правильная комбинация людей.

В дискуссии о членах команды эта книга делает интригующие выводы. Мы все знаем о важности, которую имеет сегодня этнокультурное разнообразие. На самом деле команды действуют малоэффективно, если члены происходят из одних и тех же школ и имеют одинаковый опыт работы. Настоящее многообразие встречается в людях, которые задействуют различные идеи, знания и навыки для достижения цели. Цель команды – не в том, чтобы члены находились в своих зонах комфорта. И, разумеется, сильное лидерство фундаментально для успешной команды. Лидер не может сидеть и ждать, пока команда «сама найдет себя».

Книга внимательно исследует вопрос размера команды. Возьмем для примера команду из двух. Двое часто достигают великих результатов. Подумайте об Apple, Microsoft и Google. Но команды из двоих часто нестабильны и готовы взорваться. Их члены могут даже ненавидеть друг друга. The Everly Brothers, выдающийся дуэт певцов, громко разошлись (спустя десятилетие они, правда, восстановили свою команду). Генри Форд вытеснил партнера Джеймса Кузенса (в ущерб компании). Одна из увлекательных историй книги о совместной работе абсолютных противоположностей в Starbucks – Говарда Шульца и Говарда Бехара. После периода быстрого роста Starbucks встал. Обслуживание стало хаотичным. Шульц, прагматичный, жесткий управляющий, назначил Бехара, чтобы он занимался такими сторонами бизнеса, как обслуживание. Бехар, который позже стал президентом американского Starbucks и Starbucks International, сыграл важнейшую роль в создании уникальной культуры бренда, которую мы знаем сегодня.

«Team Genius» проводит читателя через жизненный цикл команды – от создания до зрелости и распада. На самом деле иногда мудро распустить команду, которая успешно выполнила свое задание. В каких-то случаях в определенных членах команды будут заинтересованы рекрутеры, их коллеги будут ожидать повышения. Таким образом, мудрый менеджмент может помочь отобрать сильных членов группы и сделать их ответственными за новые команды.

«Team Genius» – выразительный пример командных достижений – расскажет вам то, что нужно знать о предмете, который становится все более важным, чем когда-либо, для успеха организаций.
 

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
2153 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:
Загрузка...
18 июля родились
Именинников сегодня нет
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить