Передача полномочий: топ-менеджер компании не должен все делать сам

Как раскрыть потенциал многопрофильных команд в agile-организациях

Фото: © Depositphotos.com/Bluehousestudio

Несколько лет назад финансовые регуляторы Европы решили позволить банкам проверять личность клиента удалённо через видеочаты, вместо того чтобы назначать встречи в филиалах. Когда эта новость дошла до одного крупного банка, его команда, ответственная за процесс «знай своего клиента», поняла, что регуляторное изменение может привлечь новых вкладчиков, и тут же принялась за разработку сервиса. Само существование такой команды говорит о дальновидности лидеров банка, которые ранее доверили важную работу независимым мини-отделам, способным вовремя увидеть новую возможность на рынке.

Именно с помощью таких организационных единиц осуществляется проектная работа в компаниях, практикующих методы agile. Обычно команд несколько, и каждая состоит из небольшого количества людей с разными навыками, которые могут понадобиться при выполнении новой миссии.

McKinsey рассказывает, как старшие руководители могут раскрыть потенциал компаний, расширяя возможности многопрофильных команд и поддерживая их менеджеров. Главный вызов в данном случае – предоставить независимость принятия решений, но сохранить подотчётность.

Близко к цели

В первую очередь лидеры должны давать больше свободы тем отделам, которые отвечают за наиболее важные для клиентов функции. Таким образом они покажут, как независимость помогает командам генерировать большую ценность для бизнеса.

Скептики могут поспорить и сказать, что вводить непроверенный способ управления командами в значимых областях слишком рискованно. Но на самом деле независимые команды создают меньше бизнес-рисков, поскольку вносят дополнительные изменения, которые можно с лёгкостью отменить, если они не сработают.

Также важно, чтобы руководители выбирали команды людей, которые представляют разные функциональные возможности. Когда несколько подразделений компании участвуют в независимых командах, руководители и менеджеры могут проверить пределы полномочий принятия решений, которые распространяют эти подразделения, и продемонстрировать, что автономным командам можно доверять в их суждениях.

Лучших – вперёд

Часто руководители нехотя определяют своих лучших сотрудников в независимые команды, которые не работают над критическими для бизнеса задачами, так как предпочли бы, чтобы те занимались «более важными» делами. Однако эти команды слишком важны для будущего компании, и «беречь» лучших исполнителей не имеет смысла.

В интервью McKinsey Скотт Ричардсон, глава отдела данных крупнейшего в США ипотечного агентства Fannie Mae, сказал:

- Создание новой команды, вероятно, является самым важным, что могут сделать менеджеры, поэтому убедитесь, что вы сделали это правильно. Когда мы только сформировали свои agile-команды, я лично занимался их структурированием и выбором участников. Настолько вовлекаться в мельчайшие детали может показаться сумасшедшим, но крайне важно, чтобы ранние ­команды стали настоящими маяками для успеха.

Выбор лучших кадров не только предвещает успех, но и тренирует топ-менеджеров.

- При создании четвертой или пятой команды мои прямые подчинённые уже знали, какие вопросы задавать и как формировать правильный состав, и новые команды могли сразу приступать к работе, – добавляет Ричардсон.

Свободные данные

Работа каждой команды проста – обеспечивать небольшое, но частое улучшение качества клиентского опыта. Поэтому руководители делают всё возможное, чтобы эта цель и портрет клиента компании были понятны всем отделам. В офисах одного международного ретейлера данные о клиентах в режиме реального времени отображаются везде, куда бы вы ни шли. На стенах в обеденном зале на огромные экраны выводятся последние коэффициенты конверсии для каждого из каналов продаж компании. В рабочих пространствах мультифункциональных команд экраны рассказывают о поведении и степени удовлетворённости клиентов, вызванных их работой. В любой момент рабочего дня туда может заглянуть менеджер по продуктам, чтобы посмотреть, над чем работает команда, спросить, как на это реагируют клиенты, и предложить помощь.

Чтобы каждая независимая команда могла отслеживать опыт клиентов, который имеет отношение к её работе, компаниям, возможно, потребуется ослабить управление данными. «Каноническая модель данных», которая стандартизирует классификацию данных по всей компании, может привести к непреднамеренным задержкам, поскольку все команды обязаны согласовать изменения в модели, необходимые для сбора новых видов данных или переклассификации существующих. Чтобы избежать этих осложнений, в идеале независимым командам нужно разрешить работать и определять данные в их бизнес-контексте.

Доступ к ресурсам

В большинстве компаний команды, работающие над продуктами и услугами, ориентированными на клиента, почти всегда найдут способ получить одобрение, финансирование, информацию и персонал, которые им нужны для новых проектов. Но основная проблема – медлительность.

Чтобы устранить задержки в работе независимых команд, руководители должны выдавать все необходимые ресурсы сразу. Сюда входят полномочия принимать ключевые решения, быстро нанимать новые таланты или надёжных подрядчиков (без прохождения стандартных процессов закупок и консультаций с HR), выделять деньги для покрытия операционных расходов и т.д. Эти ресурсы должны включать и инструменты для создания и запуска любых цифровых решений, которые могут потребоваться для оптимизации цикла взаимодействия с клиентом или бизнес-процессов. Такое «самообслуживание» в разработке приложений требует модульных, связанных ИТ-архитектур, позволяющих компаниям постоянно разрабатывать новые приложения гибким способом – подход, который можно назвать «вечной эволюцией».

Лидеры также должны убедиться, что команды последовательно продвигают более широкие стратегические приоритеты бизнеса. Одна из функций менеджеров в agile-организации заключается в том, чтобы помогать независимым командам определять результаты, к которым те будут стремиться, и оценивать их достижения в точных и значимых показателях.

Работа топ-менеджеров – привлечь к ответственности команды за достижение этих результатов и быстро распределить ресурсы от неуспешных усилий к более действенным. Исследование McKinsey показало, что привязка бюджетов к стратегическим планам более тесно коррелирует с высоким ростом и прибылью, чем любая другая практика распределения бюджетных средств, связанная с наилучшей производительностью. 

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
5200 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:
13 декабря родились
Именинников сегодня нет
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить