Как Мухтар Джакишев выводил Казатомпром из кризиса
Экс-руководитель компании в интервью Арманжану Байтасову рассказал о своих первых шагах по выводу национальной компании из крутого пике
Предыстория: Мухтар Джакишев - о том, почему после поколения «младотюрков» не появилось новой волны бизнес-элиты
Бизнесмен и издатель Forbes в Казахстане, Узбекистане и Грузии Арманжан Байтасов записал большое интервью с бывшим руководителем национальной компании «Казатомпром» Мухтаром Джакишевым. Для удобства зрителей беседа размещается на YouTube-канале Baitassov Live в нескольких частях. В пятницу, 21 августа, Forbes.kz опубликовал первый выпуск интервью. В четверг, 27 августа, была опубликована вторая часть. Сегодня мы предлагаем вашему вниманию очередной отрывок откровенной беседы.
Этот выпуск посвящен тому, как Мухтар Джакишев возглавил НАК «Казатомпром» и с какими трудностями он столкнулся на новом месте работы.
Успех в газовом бизнесе
Как вышло, что Мухтар Джакишев возглавил Казатомпром?
- Хотел бы начать с предыстории. Перед тем как уйти в Казатомпром, у меня была компания «Алаутрансгаз», которую я создал с нуля. Это был совместный проект с Казкоммерцбанком. Банк выкупил госпакеты облгазов, а я занимался управлением, у каждой из сторон были свои доли. Когда пакеты облгазов были выкуплены, стало понятно, что у них фактически на балансе нет никакого имущества, это «пустышки». На руках были только документы, печати и тысячи газовых баллонов. Все остальное было описано и принадлежало другим хозяевам, и так было везде – в Караганде, Акмоле, Усть-Каменогорске... Были здания, но они не приносили денег – наоборот, являлись расходной частью.
Начали разбираться с ситуацией, решать организационные вопросы. На третий месяц деятельности мы продали 300 тонн газа, купив его под залог. Продав газ, мы возвращали взятые в долг деньги, потом снова занимали средства на приобретение газа, то есть первоначально работали по «револьверной» схеме. Своих денег на балансе у предприятия изначально не было. А через 11 месяцев мы уже продавали 14 тыс. тонн газа в месяц!
Арманжан Байтасов - про освобождение Джакишева, памятник Абылай хану и последствия коронавируса для бизнеса
Свое мнение о самых важных новостях в спецвыпуске на радио Business FM выск... →
Более того, мы вернули себе большинство активов. Создали акционерное общество, и взамен на наше старое имущество мы выделили им часть акций. В общем, вскоре мы стали прибыльным предприятием.
Много разных историй было... Например, когда мы приехали в Акмолу, там было 54 разных предприятия, занимавшихся поставкой газа. Вскоре я собрал этих предпринимателей и сказал им, что через пять месяцев у них здесь никакого бизнеса не останется. Я им это откровенно сказал, как бизнесмен - бизнесменам. Я предложил им стать моими дилерами, но за пределами Акмолы. Часть предпринимателей начали возмущаться, некоторые стали угрожать. Более умные сразу поняли, что бороться бесполезно, и выбрали для себя определенные районы. Через пять месяцев ни одного конкурента у меня не осталось.
Мы привели в порядок систему газгольдеров, моментально забрав себе около 70% потребителей газа. Также наладили систему доставки газовых баллонов на дом, и клиенты это все оценили. Тем более что у нас все было по ГОСТу и правилам: мы следили за качеством и безопасностью самих баллонов, заполняли емкости строго по регламенту, не обманывая покупателей. Мои конкуренты не имели таких технических возможностей. Ну и мы откровенно демпинговали – могли позволить себе продавать газ по ценам, которые были сильно ниже, чем у конкурентов.
Вскоре даже самые упорные пришли ко мне, и я купил у них газ по закупочной цене.
В какие годы ты занимался Алаутрансгазом?
- С апреля 1997 по сентябрь 1998 года. За это время мы встали на ноги и на нас обратили внимание международные компании. К моменту моего ухода компания реально имела большую рыночную стоимость.
Неожиданное приглашение в Казатомпром
И в сентябре 1998 года поступило предложение о переходе в Казатомпром.
- Я не мог отказаться. Однако изначально я не знал, что ухожу именно в Казатомпром. До этого мне трижды предлагали работу в правительстве: в таможню, в Комитет госимущества и в одну нефтяную компанию в качестве заместителя, но я не согласился, потому что привык руководить. От предыдущих двух должностей я отказался, потому что я не чиновник и в этом всем я не особо разбирался. Я бизнесмен.
Вскоре Мухтар Аблязов, который к этому моменту уже был министром энергетики, индустрии и торговли, позвал к себе заместителем. У меня уточнили, готов ли я перейти к нему. Я дал согласие, написал заявление. «Объективка» ушла на проверку в КНБ.
Прошло какое-то время. Я обедаю, и тут ко мне приезжает Нуржан Субханбердин и говорит, что меня назначили руководителем в Казатомпром. Я удивился, ведь разговор шел о должности замминистра. Звоню Аблязову, пытаюсь узнать, что произошло. Он говорит, что, мол, все будет нормально и завтра мы идем на прием к премьер-министру Нурлану Балгимбаеву.
На следующий день мы заходим к Нурлану Утеповичу. Он поздравляет меня с назначением и вручает постановление, где написано о назначении меня на должность замминистра. Я вновь уточняю - куда же меня в итоге назначают? Он вчитался в приказ, высказал несколько крепких словечек, которые любил вставить, и вскоре по факсу пришло новое постановление о назначении меня президентом Казатомпрома. Премьер вновь меня поздравил, дал указание, чтобы мы съездили в Казатомпром для представления перед сотрудниками и быстро вернулись назад на совещание с руководителями национальных компаний.
Мы это сделали, возвращаемся назад, я по дороге пытаюсь выяснить у Аблязова, что же это за компания – Казатомпром? Мухтар начинает темнить, отделывается общими словами: «Нормальная компания, в ходе работы во всем разберешься».
Приезжаем на совещание. Там сидят Нурлан Смагулов (Продкорпорация), Ерлан Упушев (КазТрансОйл), Нурлан Каппаров (Казахойл), Серик Буркитбаев (Казахтелеком) и Аблай Мырзахметов (КТЖ). Они по очереди отчитываются перед Нурланом Балгимбаевым. А на дворе сентябрь 98-го, ситуация тяжелейшая. Отчеты безрадостные, у всех все плохо. Тут очередь доходит до меня, а я-то что могу сказать? Зато все они, сидящие за столом, хором восклицают: «А там вообще ж...!». И смеются.
«Казатомпром - это вообще что?»
- Вскоре поехал знакомиться с вверенным мне хозяйством. Подхожу к вахте, меня сразу не пропустили – в лицо меня никто не знает. Кое-как пропустили. Поднимаюсь в свой кабинет. Прежний руководитель жмет мне руку, отдает ключи от кабинета, сейфа, стола и со словами: «Мне пора, а то дома гости заждались уже», уходит. Я выхожу в приемную - там никого, секретарь ушла вместе со своим шефом. Что делать? Выхожу в коридор, смотрю, там гуляет какой-то мужчина предпенсионного возраста. Мы знакомимся, это оказался руководитель рудоуправления «Степное» Евгений Филатович Иванин. Прошли ко мне в кабинет, и первый мой вопрос к нему был таким: «Казатомпром - это вообще что?». Он, конечно, был шокирован всем этим.
Мы с ним долго разговаривали, он мне начал все постепенно объяснять, я стал знакомиться с людьми и вникать в суть дела. А дела у компании были катастрофическими: зарплату работникам не платят уже полгода, народ готов к забастовке, цена на уран падает, себестоимость растет, все счета арестованы. У президента Казатомпрома на тот момент не было даже права подписи - компания находилась под внешним управлением и в кресле вице-президента компании находился исполнительный директор Народного банка. Казатомпром в свое время взял кредит в размере $18 млн под 18% годовых у Народного банка и Казкоммерцбанка. Через несколько месяцев после моего прихода банки в одностороннем порядке подняли процентную ставку до 29% - согласно договору они имели на это право. Хорошо хоть не 100%, спасибо и на этом.
В первую очередь я решил, что надо избавляться от этих кабальных условий, чтобы компания получила финансовую независимость. Наши банки отказались рефинансировать взятый кредит. В итоге мы разослали 350 писем в иностранные банки с описанием наших возможностей и краткой программой по выходу из кризисной ситуации. Откликнулся только один небольшой немецкий банк, который ранее никогда в принципе не играл на международной арене - Westdeutsche Landesbank Girozentrale... После нескольких поездок для переговоров мы в итоге получили от них $25 млн сроком на 3 года под 7% годовых.
У нас в активе имелся Ульбинский металлургический комбинат, на котором в течении 6 месяцев также не платилась зарплата. В состав комбината входили 4 завода: урановый, танталовый, бериллиевый и механический.
У уранового завода фактически не было заказов. Ранее Россия делала заявку на 300 тонн урана, а к моменту моего прихода заявка составляла всего 4 тонны при мощности завода в 1200 тонн! И даже при этом Россия в то время выплачивала наличными деньгами только 25% от контракта, все остальное выдавалось либо векселями, либо товарами, например болгарским горошком или чешской обувью по заоблачным ценам.
Танталовый завод тогда находился в управлении компании, которая пришла туда с одной целью – забрать весь готовый тантал, который находился в госматрезерве. Выбрав все запасы, они фактически исчезли, бросив завод с 6-месячной задолженностью по зарплате.
Бериллиевое производство остановилось еще в 1992 году после аварии. Там работал только склад бериллиевых слитков, запасы которых оставались с советских времен. И с этого склада шла неспешная продажа этих слитков.
Механический завод также фактически не работал.
Эпоха неопытных инженеров
- Фактически Казатомпром был на грани развала. Как мне говорил сам Нурлан Балгимбаев, меня назначили для того, чтобы я цивилизованно, без лишних социальных последствий обанкротил компанию и по возможности трудоустроил работников предприятий. Эксперты к тому моменту уже сделали заключение, что Казатомпром невозможно реанимировать. Через две недели после моего назначения, выступая на заседании правительства, я заявил, что у нас есть планы по выводу компании из кризиса. Этому удивились, но в итоге разрешили мне заниматься восстановлением производства под мою ответственность. И мы начали этим заниматься.
Во-первых, мы добились того, чтобы снизилась производственная себестоимость. Я серьезно переговорил со всеми руководителями подразделений и предприятий, чтобы они реально отобразили данные по себестоимости. Предупредил всех, что если кто-то слукавит, то уволю немедленно. На момент моего прихода цена на уран на мировом рынке составляла около $10,5 за фунт. И цена продолжала падать – к 2001 цена снизилась до $6,80. То есть для нас было критически необходимо снизить себестоимость. В итоге мы снизили себестоимость в 2,2 раза – с $11-12 до $6 по итогам 1999 года и наконец перестали быть убыточными.
АЭС в Казахстане: была, нет, будет?
Единственную промышленную атомную электростанцию закрыли в 1999, новую соби... →
Во-вторых, начали улучшать бытовые условия рабочих. Я проехал по рудникам и увидел, что там царит полная разруха. Рабочие трудились по сути в скотских условиях: туалеты, душевые, раздевалки, столовые были в безобразном состоянии. Постепенно мы начали улучшать эти условия. Важно было зажечь в сотрудниках искру заинтересованности.
В-третьих, выправили ситуацию по зарплате, стали мотивировать работников различными премиями и так далее. Люди стали ценить свое рабочее место. И работать лучше.
Наконец, у нас возникла серьезная кадровая проблема. За 6-7 лет с момента развала СССР огромное количество специалистов разъехались. Чтобы вы поняли, о чем я говорю, приведу такой пример. В обычном рудоуправлении должно работать 120 инженеров. К 1998 году их на каждом таком предприятии осталось по 1-2 специалиста. И большинство из них были в предпенсионном возрасте. Любому станет понятно, что работать в такой ситуации практически невозможно: добывать уран - это не кирпичи класть. Более того, пройдет год-два, и вся индустрия в стране просто встанет – на формирование одного хорошего специалиста, даже в условиях постоянной практики, уходит с десяток лет.
В итоге мы собрали костяк самых опытных и лучших инженеров, этакую «летучую бригаду», которая занималась наиболее ответственными работами. К ним в помощь мы привлекли молодых инженеров, вчерашних выпускников, которые перенимали опыт. Причем не просто на практике, а с помощью нами разработанной компьютерной программы «Рудник», куда мы вносили все данные: как проводить разведку местности, как производить вскрытие поверхности, на какую глубину и так далее. И все это делалось с учетом тех или иных нюансов, различных переменных, алгоритмов.
В нашей отрасли нельзя действовать по шаблону. Когда через год-два мы решили опробовать программу на практике, наши опытные инженеры сказали: «Так не получится, это не правильно, а здесь надо вот так». Оказалось, не все нюансы были внесены в программу. Поэтому программа «Рудник» постоянно дорабатывалась, туда вносились все новые и новые данные. В итоге, когда мы все-таки окончательно доработали эту программу и опробовали ее на практике, оказалось, что она дает результат, близкий к тому, что может сделать опытный специалист.
Это время – с 1998 по 2003 годы – я называл «эпохой неопытных инженеров». Наша молодежь все это время обучалась. И затем настало время, когда молодые инженеры уже сами начали вносить в действующую программу какие-то изменения, добавлять новые аспекты. Это уже было примерно в 2006-2007 годах.
***
Следующая часть интервью с Мухтаром Джакишевым выйдет на YouTube-канале Baitassov Live на следующей неделе
