Кайрат Мажибаев: Мы не ожидали кризиса такой широты и глубины падения

Как группе компаний RESMI удалось еще в январе предугадать кризис и подготовиться к нему

Кайрат Мажибаев
ФОТО: Андрей Лунин
Кайрат Мажибаев

Известный бизнесмен, основатель и мажоритарный акционер АО «Группа компаний RESMI» Кайрат Мажибаев рассказал Forbes Kazakhstan, как реагирует на кризис производственный актив группы – производитель продуктов питания RG Brands Kazakhstan, кого в непростой ситуации государству следует поддержать в первую очередь и является ли кризис моментом, когда следует пересмотреть свои рыночные позиции.

F: Как пандемия Covid-19 влияет на бизнес группы компаний RESMI? Каков самый сложный аспект для вас в условиях ЧП?

– Наш бизнес специализируется на инвестициях в потребительский сектор. Это производство продуктов питания, напитков и финансовый бизнес, который тоже связан с потребительской активностью. Поэтому карантин и самоизоляция на нас сильно влияют. Люди в трех самых крупных городах страны – Нур-Султане, Алматы и Шымкенте – не просто сидят дома. Основной стрессовый фактор – то, что мы все разделены, разорваны социальные связи.

F: Вчера мы жили в эпоху глобализации, а сегодня из глобального у нас только коронавирус. Вы производите продукцию, а также доставляете товар других производителей на полки супермаркетов. Удалось сохранить логистические цепочки?

– С 21 января мы каждый день отслеживали цепочки поставок и знали, что происходит на каждом этапе – от порта Циндао в Китае до Казахстана. После первых сигналов о том, что в Поднебесной разгорается сложная ситуация, мы включили «режим СРК» – «Система разрешения кризисов». Отработали резервные варианты поставок, включая транспортные решения. Сформировали необходимые запасы сырья и материалов.

Надо отметить, что при пандемии в большинстве случаев международные грузоперевозки функционируют достаточно хорошо, в отличие от пассажирских. Конечно, есть определенные особенности с каждой из соседних с Казахстаном стран, но если речь не идет о скоропортящихся товарах или экстренных ситуациях, то регуляторы быстро реагируют на возникающие сложности.

Я был удивлен высоким профессионализмом китайских властей, которые совместили заинтересованность в здоровье населения и бизнес-ориентированность. Они сделали все, чтобы защитить международных клиентов китайских бизнесменов от стресса. К середине марта, когда коронавирус официально пришел в Казахстан, мы подготовились: создали «подушку безопасности», добавили 35–45 дополнительных дней поставок в нашу цепочку, чтобы обеспечить запас на складах.

F: Удивительно, что вы еще в январе начали планировать такое развитие событий. Немногие компании так сориентировались…

– Мы всегда разрабатываем стресс-сценарий с зонами риска. В соответствии с этим сценарием выстроили цепочку поставок таким образом, чтобы у каждой группы товаров был альтернативный поставщик. Перевели на дистанционную работу женщин старше 55 лет, мужчин старше 63, матерей с малолетними детьми, сотрудников с хроническими заболеваниями.

Но при планировании мы не угадали масштаб кризиса. Думали, что он будет региональный, а случился глобальный. Поэтому некоторые поставки перенесли в Россию и в Европу – и там тоже встретились с рисками. Такой широты, а по некоторым категориям такой глубины падения мы, конечно, не ожидали.

F: Как изменилась структура потребительского спроса?

– Очень сильно. Все шутят про закупки гречки и туалетной бумаги в колоссальных масштабах. Примерно так и было. Увеличились продажи товаров ежедневного спроса, причем люди стали предельно чувствительны к цене. Каналы продаж тоже претерпели изменения. Все, что касается потребления на ходу, вне дома, упало до нуля. Основную нагрузку взяли на себя магазины у дома и гипермаркеты. Увеличились продажи социально важных товаров – так называемых soft commodities. Но у них маржа маленькая – всего 1–3%. Спрос на высокомаржинальные товары упал.

F: Многие говорят, что продуктовые сети чувствуют себя победителями, потому что у них идет хорошая выручка, забывая, что некоторые группы товаров вообще не покупаются. Как вы оцениваете покупательскую способность?

– Все продуктовые сети испытывают ужасный стресс. Неизвестно, что лучше – полностью закрыться, быть социально защищенным и точно понимать убытки или быть социально ответственным, на острие продовольственной безопасности и при этом не знать глубины падения. Все сотрудники – мерчандайзеры, менеджеры, кассиры, продавцы, складские работники – абсолютные герои. У меня медицинское образование, и я понимаю, что работники торговли сейчас наряду с врачами несут большую ответственность. Они отвечают за продуктовую безопасность, контактируют с огромным количеством  людей.

Возможно, в течение полутора-трех лет мы увидим еще одно изменение розничного ландшафта, которое будет следствием сегодняшних событий.

F: То есть не факт, что ретейлеры зарабатывают?

– Они, мягко говоря, не зарабатывают. Союз торговых сетей 13 апреля обратился к премьер-министру и к президенту Казахстана. Обращение подписали крупные работодатели, а в этой сфере занято порядка 1 млн 400 тыс. человек. Это не те люди, которые зарабатывают большие деньги, большинство из них социально уязвимы. Имеет смысл поддержать их или прямым субсидированием, или льготами – например, по фонду оплаты труда.

Мне кажется, что в такие моменты любая господдержка должна быть социально ориентированной. Государство сделало правильные первые шаги, поддержав микро- и малый бизнес, индивидуальных предпринимателей.

F: Предлагается освободить бизнес от налогов и социальных платежей с фонда оплаты труда – ИПН, ОПВ, ОСМС, соцотчисления, соцналога. Поддерживаете?

– Да, но я считаю, что рынок и людей до конца это не спасет. Бизнесу может не хватать денег на чистую заработную плату. Некоторые страны пошли на то, чтобы субсидировать зарплату, чтобы люди не выключались из экономического процесса. Я считаю, что субсидии должны быть не только в компании, но и в человеческий капитал.

F: Ожидаете ли вы изменения общественного договора между государством и бизнесом – когда бизнес платит налоги, несет социальную ответственность за работников, окружающую среду и т.д., а государство взамен гарантирует ему поддержку в экстремальных ситуациях?

– До сих пор такой постановки вопроса в бизнес-сообществе не стояло. Но сейчас на платформе НПП «Атамекен» мы слышим хорошо аргументированные позиции в дискуссиях среди бизнесменов, бизнес-ассоциаций. Это хорошо, есть конкуренция мнений, она в конечном итоге усиливает нас всех.

Если коротко определить основные оси этих обсуждений, они примерно такие. Кого поддерживать в первую очередь? Тех, кто экономически выключен режимом ЧП и карантина, или тех, кто несет основную экономическую нагрузку в нелегкие времена? Тех, кто экономически уязвимее, или тех, кто на острие защиты и развития самых важных для экономики секторов и проектов? Тех, кто создавал резервы правительства своими налогами, или тех, кто просто больше и громче просит?

Я склоняюсь к позиции, что государство должно исполнять социально важные функции прежде всего. Сейчас важнее удержать занятость и доходы населения, обеспечить продовольственную и общественную безопасности. И конечно, те, кто на острие этого, должны быть поддержаны в первую очередь.

F: На чем сейчас сконцентрировано внимание руководства группы? Изменения в работе и бизнес-процессах носят больше оперативный или стратегический характер?

– Здесь присутствуют два аспекта. Первый, экстренный, идет в рамках наших систем разрешения кризиса – это защита персонала и бизнеса. Второй – анализ и прогноз по событиям на рынках, который должен влиять на стратегию управления.

На данный момент те бизнес-процессы, которые уже подверглись изменениям, имеют сугубо оперативный характер. Но, например, апрельские заседания советов директоров, традиционно посвященные рассмотрению среднесрочных стратегий, мы перенесли на июнь. Причиной, естественно, послужила необходимость выработки хорошо проработанных изменений в стратегиях и плановых цифрах.

ФОТО: Андрей Лунин

F: После глобального карантина экспертами ожидается отход от межгосударственной кооперации в пользу протекционизма и локализации производственных цепочек с максимальной добавленной стоимостью на национальной территории. Означает ли это для казахстанских бизнесменов сворачивание инвестиционных проектов за рубежом?

– Сворачивание ростового капитала в кризис – это естественный процесс. Обычно он связан с концентрацией на защите ключевых активов компаний.

По поводу отхода от межгосударственной кооперации думаю, что это больше коснется ВТО. Запустить же процессы дезинтеграции в рамках ЕАЭС, наверное, даже COVID-19 не по силам.

F: В последнее время проводилась оптимизация системы здравоохранения, которая не могла не сказаться на величине резервов. В Алматы, например, взрыв массового спроса на средства личной защиты показал их критический дефицит. Бизнес также сокращал запасы, работая больше на прилавок, чем на склад. Будет ли пересмотрена стратегия на оптимизацию?

– Здесь мы немного обобщаем вопрос. Советская система здравоохранения Семашко, разработанная в начале ХХ века и до сих пор используемая в Казахстане, очень централизована и подходит для нынешней ситуации как нельзя лучше. В целом все есть, а чего не хватает – в течение одного-двух дней закрывают вопрос, фундаментальных проблем нет.

Что касается продовольственного рынка – вы знаете, что он выдержал. Разрывы были вызваны объявлением карантина и неожиданным точечным спросом, который, однако, был мгновенно перекрыт. Никто не жаловался, что не хватает хлеба, муки или мыла. Даже уровень динамики цен показал, что у нас все-таки рыночное регулирование. А госконтроль цен имел только звуковой эффект.

По RG Brands ситуация аналогичная, мы увидели пик спроса по базовым товарам, они находятся под стрессом, в том числе из-за девальвации. Но поскольку мы социально ответственны, то немного сдержанны в ценах: все наши закупки, производство и продажи максимально оптимизированы, чтобы потребители не почувствовали дискомфорта.

F: Судя по всему, самоизоляция ускорит цифровизацию общества и бизнеса. Расширит ли это поле деятельности для проектов RESMI?

– Текущая ситуация укрепила нас во мнении, что цифровизация делает потребительские бизнесы мобильнее и надежнее. Мы лучше стали понимать, что нам больше подходит, а что, как говорится, не «наша чашка чая».

F: От каких направлений вы можете отказаться?

– Нам лучше всего подходят проекты, прямо или косвенно направленные на конечных потребителей товаров и услуг. Поэтому наш широкий набор финтех-продуктов – платежные шлюзы, терминалы, кошельки и мультикошельки, единый платежный документ «Юрта», партнерство с «Информационно-вычислительным центром» (осуществляет абонентское обслуживание населения, КСК и поставщиков услуг по вопросам оплаты платежных документов – F), система лояльности и маркетплейс – адресован именно таким лицам.

Сейчас мы обслуживаем в основном предприятия и сети, но хотим больше внимания уделять их сотрудникам и клиентам. Платежные решения могут создавать партнерские коллаборации, поэтому наши основные бренды – «Respubliсa – платежная система» и программа лояльности «VPluse-Монетка» – развиваются вокруг якорного продукта «Юрта».

Ввиду падения потребительской активности и сжатия экономики наша основная задача на этот год по проектам потребительских финансов – остаться стабильными и удержать обороты. Для этого необходимо углублять транзакционное проникновение и расширять отношения с потребителями.

F: Почему платежные терминалы остаются в сфере вашего интереса?

– Мы рассматриваем их как промежуточный этап перехода потребителей из финансового офлайна, когда люди расплачиваются кешем или картой, в полноценный онлайн. Терминалы остаются одним из эффективных элементов потребительского финансового образования.

F: Сейчас в финтех идут буквально все. Как меняется ландшафт рынка, особенно с учетом влияния пандемии?

– Рынок жестко структурировался с точки зрения венчурного и акционерного капитала. Образовались три группы финансовых операторов. Первые – это классические банки, которые участвуют в цифровизации, но развивают и предлагают фундаментальные финансовые решения, в том числе для остальных двух групп. Вторые – мобильные финансы и мобильные банки, предлагающие различные решения, в основном для конечных потребителей и тех, кто напрямую работает с ними, например ретейла. Третьи – стартапы. Между всеми игроками уже просматривается определенная взаимосвязь: стартапы находят решения, которые покупают банки или мобильные финансовые компании. При этом стартапы могут и сами дорасти до мобильных банков. И стартапы, и мобильные банки пользуются услугами классических банков.

В этой уникальной экосистеме каждый делает свою работу. Мы относим себя ко второй группе игроков, обслуживаем остальных участников системы, но при этом больше «заточены» на работу с населением.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
5879 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:
Загрузка...
22 сентября родились
Кайрат Боранбаев
председатель наблюдательного совета ФК "Кайрат", №13 рейтинга богатейших бизнесменов Казахстана - 2019
Ануар Джумадильдаев
председатель Комитета казначейства Министерства финансов Республики Казахстан
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить