Создать бенчмарк

Как компании Кайрата Итемгенова генерируют то, чего раньше никогда в Казахстане не было

Кайрат Итемгенов
ФОТО: Андрей Лунин
Кайрат Итемгенов

Сорокадевятилетний Кайрат Итемгенов (№38 рейтинга 50 самых богатых и влиятельных бизнесменов Казахстана -2020) никогда не проявлял склонности к публичности. Он не дает интервью (наша встреча стала первым контактом со СМИ за почти 30-летнюю бизнес-биографию), его имя не упоминается в новостях, даже когда они касаются его компаний (единственное исключение – несколько сообщений в специализированных российских изданиях нынешней осенью, о чем ниже), интернет-поисковики выдают лишь несколько официальных документов да короткий профайл из нашего прошлогоднего рейтинга влиятельных бизнесменов. При этом он, судя по лаконичному перечню друзей на личной страничке в Facebook, широко известен в узких кругах казахстанского списка Forbes.

Офис компании Europharma, где Итемгенов – единственный участник, расположен на втором этаже Esentai Mall в Алматы и оформлен с минималистским шиком. В кабинете – несколько рабочих зон, так что давать интервью и решать производственные вопросы можно одновременно, не смешивая потоки. Делает это сын чабана из Бескарагайского района бывшей Семипалатинской области легко и артистично, не давая возникнуть паузе и вызывая время от времени за стол с журналистами того или иного топ-менеджера.

Предприимчивость, похоже, была частью натуры изначально. После школы, в 1988, Итемгенов поступил в Семипалатинский технологический институт на инженера-механика и уже тогда начал заниматься тем, что в советское время называлось суровым словом «спекуляция». Жесткая конструкция социалистического правоприменения уже трещала по всем швам, пока не рухнула вовсе, так что институт молодой человек в 1993 благополучно окончил и даже некоторое время поработал по специальности на Семипалатинском бумажно-тарном комбинате. В 90-х, как и многие, занимался всем, но самым стратегически верным направлением, как оказалось позже, стала оптовая торговля дизельным топливом и ГСМ.

- В советское время, если помните, заправок в городе не было, было только по одной на въезде и выезде. А тут стали появляться маленькие контейнеры в городе. Вот этим контейнерам мы с друзьями стали привозить и продавать дизельное топливо, – рассказывает Итемгенов.

Со временем из этого выросли личная репутация и поставки для нацкомпании «Казахстан Темир Жолы».

В 2006, на фоне растущего бума, Итемгенов создал компанию «Интерстрой НС».

- Тогда это был очень выгодный бизнес – все кому не лень брали земли, строили жилье, и все быстро «уходило». Но уже в октябре 2007-го этот рынок начал сдуваться, – вспоминает собеседник.

Впрочем, самому ему удалось выйти из жилищного пузыря без особых потерь и переключиться на поставки стройматериалов, в том числе труб на казахстанский участок газопровода Туркменистан – Китай и строительство железнодорожных станций КТЖ.

Инженерный подход

Примерно в это же время Итемгенов приобрел проектный институт в Павлодаре.

- Я же инженер, были знакомые, которые в свою очередь были знакомы с инженерами-проектировщиками из этого института, они посоветовали брать. Я взял и потихоньку начал вникать, что к чему. Коллектив там оказался хороший, высококвалифицированный, еще с советских времен. Одна проблема – молодежи не было совсем. Пришлось обучать, собирать. Теперь проблем с кадрами нет, – рассказывает Итемгенов.

Так появилась проектно-монтажная компания KBI Energy. Начинали с текущих ремонтов электростанций области, довольно быстро перешли к капитальным.

Одновременно Итемгенов построил в Экибастузе завод по производству котлов и котельного оборудования, который потом обзавелся еще и цехом по ремонту роторов и турбин (ТОО «Энерго Спец Строй», инвестиции только в оборудование составили $38 млн).

Когда у тебя проектный институт и ты занимаешься ремонтами в энергетике, ты все время зависим от России – заказы размещали в Подольске, Барнауле, Таганроге. Ну и, естественно, постоянно возникали какие-то нестыковки, приходилось отправлять на переделку, а это время. Второе – дороговизна, цены все время росли, а капитальный ремонт котлов надо делать ежегодно. Поэтому я закупил финское оборудование и построил завод прямо в Экибастузе. До этого никогда раньше котельное оборудование в Казахстане не производилось, – поясняет бизнесмен.

В 2012 KBI Energy приступила к модернизации ОРУ 500 кВ Экибастузской ГРЭС-1 (основное распределительное устройство энергосистемы Казахстана, служащее также для передачи электро­энергии в Россию) и восстановлению двух энергоблоков станции (каждая мощностью 500 МВт), с демонтажом и монтажом котлоагрегатов и турбоагрегатов. Для того чтобы понять, каким прорывом это было в плане местных технологических возможностей и компетенций, надо знать, что раньше даже плановый капитальный ремонт котлов и турбин на экибастузских ГРЭС (восемь блоков на ГРЭС-1 и два блока на ГРЭС-2 общей мощностью 9000 МВт) производился специализированными бригадами из России и Украины, не говоря уже о полной замене агрегатов.

KBI Energy занимается монтажом и капремонтом генерирующих мощностей по всей стране, включая алматинские ТЭЦ. Компания востребована также в России и даже получила там пару лет назад премию «Деловой стандарт». А в этом году завершает еще один значимый для себя проект – строительство городской отопительной котельной проектной мощностью 180 Гкал/ч в павлодарском Аксу.

- То есть проект – наш, строительство – наше, котлы – наши. В Казахстане таких небольших городов с населением 40–60 тыс. человек – множество, и практически везде коммунальное хозяйство нуждается в восстановлении или модернизации. Так что направление это очень перспективное, и заказы, думаю, нашему заводу обеспечены на много лет вперед, – говорит Итемгенов.

В целом только в Павлодарской области его проекты создали почти 2 тыс. постоянных рабочих мест. Стоит отметить  что сейчас на предприятиях Кайрата Итемгенова работает более 5 тыс. человек. И это не предел.

ФОТО: Андрей Лунин

Итемгенов все время акцентирует внимание на количестве рабочих мест, которые создал тот или иной проект. Чувствуется, что вопросы занятости его действительно волнуют. Так, один из KPI в группе касается именно новых рабочих мест. Сегодня проекты Итемгенова создают каждый день одно рабочее место, в планах довести этот показатель до двух.

От Таганки до Жетысу

Разброс инвестиционных интересов предпринимателя даже несколько озадачивает. Так, в Экибастузе он построил не только завод котельных установок, но и автоматизированный тепличный комплекс. С 2016 года город горняков неожиданно начал поставлять в столицу и соседнюю Сибирь голландские розы сорта Red Naomi. Но основную часть – 30 га (плюс 2 га лаборатории по производству семян) – заняли помидоры, 80% которых идет на экспорт. Выбор локации был обусловлен логистикой и климатом, объясняет Итемгенов:

- До Сибири с юга тащить далеко. Кроме того, погода в Экибастузе попрохладнее, а это важно для качества продукции, у меня дорогие сорта и технологии – голландские, управляют тоже они, – поясняет бизнесмен.

Теплица построена в партнерстве с Van der Hoeven Greenhousebuilders B.V., одним из крупнейших поставщиков тепличного оборудования в мире. Итемгенов называет эту компанию «мерседесом в тепличном мире» и утверждает, что у проекта (который намечено расширить до 100 га) нет аналогов по технологии и объему экспорта в Центральной Азии.

Правда, в этом году розы ТОО «Greenhouse-Qaztomat» пали жертвой коронавируса, теперь на их месте растут те же помидоры, на которые пандемия не влияет.

- Спрос на цветы резко упал, – поясняет Итемгенов, – и мы быстро, за пять месяцев, перепрофилировали площади.

Другой полюс – отельный бизнес. В середине октября все российские издания, специализирующиеся на туристическом, отельном или ресторанном бизнесе, написали о запуске первого за год международного отеля в Москве, который стал и первым в российской столице отелем швейцарской сети Mövenpick. И имя Кайрата Итемгенова впервые появилось в новостях (во время строительства, которое было небыстрым, эти же СМИ писали, что имя инвестора неизвестно). Пятизвездочный Mövenpick Moscow Taganskaya на 154 номера расположен на внутренней стороне Садового кольца, на Земляном Валу. Это второй отель Итемгенова в Москве: до этого был построен Holiday Inn Express на 128 номеров.

- Землю мы купили, когда у них кризис ударил: помните – Крым, санкции, девальвация, инвесторов нет. Мы посмотрели – есть пара участков. Купили в 2015 году: возле Кольцевой – для Holiday Inn, а на Таганке, 25 минут пешком до Кремля, – для Mövenpick. Строить в Москве – это очень долгий процесс, документов надо на целый КамАЗ, в общем, сложно все, поэтому так долго шел проект, – рассказывает собеседник.

В 2016 Итемгенов купил знаковую для Алматы гостиницу «Жетысу» на аукционе, устроенном СПК, за 1,8 млрд тенге. Но в итоге цена проекта оказалась значительно выше.

- Ребята наши, которые здесь сидели, сказали: «Мы взяли гостиницу, надо делать реконструкцию». Я пригласил Accor, они после экспертизы признали здание негодным к реконструкции и рекомендовали полный демонтаж и приобретение для строительства нового здания соседнего участка, где раньше находилось казино «Олимп». Оказалось, что хозяин его теперь живет в Южной Корее. Его нашли, он «зарядил» цену – деваться некуда, пришлось выкупать. Эта гостиница столько проблем принесла… – говорит Итемгенов. От вопроса, на сколько в итоге выросла цена проекта, отмахивается: – Дорого, даже не хочу говорить об этом, это мое самое больное место.

Как бы то ни было, сейчас строительство напротив ЦУМа практически завершено, остались только внутренние работы. Открытие гостиничного комплекса на 225 номеров намечено на 1 июля 2021. В него входят трехзвездочный Ibis Style (первый этой сети в Казахстане) и апарт-отель Novotel Living. Строился он, как и московские отели, под стандарты Accor Group, входящей в глобальный топ-5 крупнейших отельных операторов (по состоянию на 2020 несколько уступал по числу номеров лишь Marriott International, Hilton Worldwide, InterContinental Hotels Group и Wyndham Hotels and Resorts), которая и управляет гостиничным бизнесом Итемгенова.

Однако строительство отелей – лишь часть далеко идущих планов, цель – создать управляющую компанию.

- Ни в Казахстане, ни в России таких в отельном бизнесе нет. Например, Аccor управляет более чем 4000 сетей 60 брендов, включая Rixos. Вот что-то в этом роде хочется создать. Поэтому мы и наняли Accor, сейчас ребята смотрят, учатся. С нашими технологиями на это понадобится, если все пойдет нормально, лет шесть-семь, – делится планами Итемгенов.

По его словам, управление – более маржинальный и менее рисковый бизнес, чем собственно владение отелями: роялти управляющей компании составляют примерно 5–7% от оборота. Но для этого надо наработать компетенции и иметь не три, а 10–15 отелей. Аccor был выбран в учителя потому, что у них самая широкая линейка, от хостелов до luxury.

Пандемия на эти планы пока не повлияла, хотя московские отели сейчас несут убытки, но это, считает Итемгенов, исключительно из-за неоправданно высокой в нынешних условиях ставки имущественного налога в Москве.

Ерекше – значит особенный

Однако главный актив Итемгенова – это, конечно, купленная в 2017 у Динмухамета Идрисова (№31 рейтинга) крупнейшая дистрибьюторско-розничная Akniet Group, в которую сегодня помимо Europharma входит сеть Arzan Pharm.

- Я давно хотел заняться ретейлом. Когда мы покупали, там было 124 аптеки, 60 из них сразу же закрыли из-за несоответствия стандартам. Сейчас у нас 270 аптек, в 2021 хотим довести их количество до 320. Сделали ребрендинг, поменяли политику, сейчас работает около 2,5 тыс. человек, – рассказывает бизнесмен.

Руководить фармбизнесом продолжает 35-летний Руслан Берденов, который делал это и при прежних собственниках, только теперь не в качестве генерального директора Akniet, а в качестве главы всей группы компаний Итемгенова. По его словам, предложения о продаже поступали Идрисову от малайзийских и российских сетей, но в итоге он все же отдал предпочтение своему другу и партнеру.

ФОТО: Андрей Лунин

Теперь Europharma перешла на стандарт Pharma Market.

- Это американская система аптек-супермаркетов. Наш бенчмарк – Walgreens Boots Alliance с оборотом в $165 млрд,  поясняет Берденов. И это не просто ориентация на так называемые лучшие практики, а реальное сотрудничество – в прошлом году Walgreens пригласила команду Europharma в Нью-Йорк на встречу со своими акционерами и топ-менеджерами.

- Вообще, история была такая. К 2016 я увлекся Ironman. Катаю «велик» где-то за городом, а мне Марат Оразалиев (основатель Europharma, в которую позже вошел инвестором Идрисов. – F) говорит: «Срочно вылетай в Астану». Оказывается, туда на Астанинский экономический форум приехала член семьи Фермини, которая управляет Walgreens. На улице Кунаева она увидела вывеску Europharma и зашла посмотреть, ей все понравилось. Нам повезло еще, что управляющий там знал английский и смог ответить на ее вопросы. В общем, она захотела встретиться с владельцами и руководством (у меня с братом там тоже была маленькая доля). Я прилетел, мы встретились. Она сказала, что не ожидала увидеть в Казахстане такую аптеку, что у нас суперконцепция и что если они будут заходить на местный рынок, то готовы нас купить, потому что мы уже готовы под их формат. Оставила контакты, – рассказывает Берденов.

Когда компанию купил Итемгенов, то сразу поставил задачу выходить на следующий уровень. В ретейле, по словам Берденова, сложно придумать что-то новое, потому что все уже придумано, надо просто перенимать и адаптировать:

- Мы с ними связались, сказали: «Хотим с вами работать как со стратегическим партнером, чтобы вы нам указывали стратегию – что нам менять, на что обращать внимание и так далее». Так мы стали сотрудничать. А в прошлом году они нас пригласили в Лондон, где у них глобальный операционный склад после выкупа Boots (европейская сеть, очень популярная в Британии, приобретена Walgreens в 2014 году – F). После презентации в операционном центре Вoots нам сказали: «Ребята, вам надо в Нью-Йорк, презентовать свою компанию нашим акционерам.

На встречу в Нью-Йорке изначально отвели 40 минут, но в итоге продолжалась она пять часов.

- Они спрашивали в целом про нашу государственную систему в фарме, про наши рынки, как мы пришли к открытому формату и как хотим дальше развиваться. Знаете, когда акционеры и топ-менеджеры компании, ежегодно делающей ВВП Казахстана, слушают вас пять часов… В общем, это была очень хорошая беседа. В итоге они сказали, что хотят зайти на постсоветские рынки, собирались начать с самого большого, российского, но теперь будут рассматривать в качестве базы и Казахстан, – вспоминает Берденов.

Однако просто скопировать и перенести в Казахстан американский опыт невозможно – наше законодательство не позволяет совмещать в одном помещении аптеку и супермаркет. Поэтому компания создает сеть магазинов Emart, которые расположатся рядом с аптеками Europharma. В их ассортименте не будет сигарет и алкоголя.

- Мы понимаем, что это самые покупаемые товары, но это наша концепция, потому что мы должны заботиться о здоровье своих покупателей – у нас же Europharma, – подчеркивает Итемгенов.

- Emart расшифровывается как «Ерекше Маркет», то есть особенный. Таких магазинов у нас будет 500, созданных по аналогии с российской сетью «Вкусвилл». Мы хотим произвести небольшую революцию в секторе «магазинов у дома», направив покупателя за правильным товаром. Условно, если взять, например, Magnum, у них ассортимент 27 тыс. видов товаров. А у нас будет только 2,5 тыс. Философия такая: у горожанина не так много времени, чтобы выбирать из десятка похожих товаров, а у нас он может быть уверен, что ему предлагается лучшее соотношение цены и качества. Мы хотим продавать не только товары, но и впечатление, – раскрывает детали Ержан Ниязалиев, нынешний генеральный директор Akniet Group.

Сеть будет ориентирована на здоровое питание, планируется также создание собственного продуктового бренда «Таза», заказы разместят на предприятиях отечественного пищепрома. В доказательство жизнеспособности проекта Ержан приводит опыт «Вкусвилла»:

- У них в прошлом году оборот достиг $1,2 млрд. Если в России без сигарет и алкоголя можно выжить и развиться до такой величины, то почему это не должно получиться в Казахстане?

Первые магазины Emart планируется открыть в Шымкенте («потому что Europharma началась оттуда»), потом, обкатав формат, масштабируют в другие города. Одна из «фишек» – ночью полицейские патрули и бригады скорой помощи обслуживаются вне очереди и имеют право на бесплатную чашку кофе.

Уроки пандемии

Непосредственно трансформацией фармбизнеса занимаются 30-летние братья Ержан (генеральный директор) и Нуржан (главный управляющий директор) Ниязалиевы.

- После смены собственника мы полностью заменили старую команду. Самая большая ошибка – когда бизнес и люди думают, что они всегда в тренде. Мне 35, и даже я это понимаю. Старые кадры могут быть советниками в стратегии, но в операционке постоянно нужна свежая кровь, – уверен Берденов.

ФОТО: Андрей Лунин

В этом году Europharma планирует выйти на оборот в районе $400 млн, в 2019 он составлял $320 млн, в момент смены собственника – около $220 млн. Из изначальных 160 аптек в первый же год после покупки 50 были закрыты – те, что не подходили под новые параметры требуемого оборота, осталось 110. За два года было открыто 160 новых аптек. Предложения о покупке в 2018–2019 поступали от гонконгской Watson’s, но Europharma их пока отклонила.

Ниязалиевы до Europharma занимались собственным бизнесом.

- Руслан любит говорить, что нас купили, – смеется Нуржан. – У нас были сети Arzan Pharm и Arzan Market, созданные специально для райцентров по аналогии с американской Walmart, которая тоже вначале работала только в маленьких городках. Там, где открывались мы, падала доля аптеки Europharma. Так они узнали про нас и купили вместе с командой.

- В большом бизнесе иногда теряется фокус. Мы делали красивые аптеки с белоснежным кафелем и открытым форматом, потому что уже тогда работали по стандарту GPP (Good Pharmacy Practice), а это, как и слово euro, пугало жителей райцентров, им казалось, что там будет слишком дорого, – добавляет Берденов.

Сейчас у Arzan Pharm 77 аптек во всех областях, кроме Павлодарской, Северо-Казахстанской и Костанайской.

Europharma – не только розничная сеть, компания также крупный дистрибьютор, в том числе для госзакупок.

- Поставки государству – это отдельный бизнес, который попутно вести не удастся, поэтому мы создали отдельное юридическое лицо, с отдельным штатом и складом. Проблема в том, что оплата поступает раз в полгода и постфактум. В «мирные» времена так еще можно было работать, но пандемия изменила все. В принципе, государству желательно формировать хотя бы полугодовой фармрезерв, на случай эпидемии, войны и т. д. Во время пандемии к нам приходили из акимата и спрашивали, где лекарства. Но мы-то свои обязательства перед государством выполнили полностью и в срок. Вообще, стратегически мы планируем полностью уйти из госпоставок, – говорит Берденов.

Летние перебои с некоторыми лекарствами он объясняет тем, что в результате резкой вспышки эпидемии двух-, трехмесячные запасы были раскуплены буквально за неделю:

- Бизнес не может закупать лекарства на год вперед, это неэффективно. Наоборот, мы постоянно работаем над тем, чтобы уменьшить стоки. Почему не закупили снова? Потому что для получения новой партии нужно в среднем 120 дней. Завод принимает заказ, затем специально для Казахстана сам заказывает ампулы, далее начинает производство лекарств, потом отправляет в Алматы. Из Алматы до Актау еще семь дней фурами, потому что самолетом выйдет очень дорого.

Чтобы решить эту проблему, группа строит собственный логистический кластер, поделив всю территорию Казахстана на пять дивизионов – Юго-восток, Центр-север, Юг, Запад и Восток. В каждом из дивизионов будет построен распределительный центр с кросс-докингами (система сквозного складирования без размещения). Это позволит осуществлять доставку в любой населенный пункт страны за 24 часа.

- Ни одна фармкомпания на рынке не делает логистику сама, а у нас своя логистическая компания на 157 Volvo и Mercedes, специально оборудованных, чтобы так же, как на наших складах, держать температурный режим. Лекарства нельзя возить в тентованных машинах, как это делают некоторые, – отмечает Берденов.

Регулятору тоже нужно улучшать свои процессы, считает Ержан Ниязалиев:

- На сертификацию каждой партии лекарств уходит 35 дней, в то время как в развитых странах – от 14 до 28. Мы даже предлагали поднять прайс для тех, кто хочет просертифицироваться быстрее. При нынешней волатильности такие сроки просто убийственны.

Несмотря на рост продаж, пандемия, утверждает Ержан Ниязалиев, принесла компании больше проблем:

- Мы сняли для сотрудников, которые не могли попасть в город через блокпосты, целый отель, взяли в аренду столовую и наняли поваров. На складах у нас в обычное время работает 50 человек, весной и летом было 150, курьерам платили 500 тыс. в месяц, потому что невозможно было найти людей.

Однако кризис ускорил развитие перспективного направления – онлайн-продажи с доставкой. У сервиса Europharma высокий показатель повторной возвратности (retention rate) – 50%, рост в продажах – 270% в год.

На прощание Итемгенов делится новостью: в декабре Europharma запускает свое мобильное приложение, над которым команда работала полтора года.

- Там будет и подписка – E-club, не только для покупок, но и для получения таких сервисов, как онлайн-доктор. При этом подписчики смогут покупать лекарства по себестоимости, это экономия до 20%– добавляет Нуржан Нияза­лиев. Планируемая стоимость подписки – 9990 тенге в год.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
17830 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторах:
Загрузка...
26 июля родились
Адильбек Джаксыбеков
председатель совета директоров АО «КазТрансГаз», президент Казахстанской федерации футбола
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить