Ironman из Целинограда

Почему Асхат Омаров считает, что бизнес, как и себя, надо строить «на вырост»

Асхат Омаров
Фото: Андрей Чеботарёв
Асхат Омаров

С Айдыном Рахимбаевым (№18 рейтинга) и Бауыржаном Исабаевым (№46) Асхат Омаров (№50) познакомился и подружился на первом курсе – все они после школы поступили на специальность «инженер-механик» Целиноградского инженерно-строительного института, а оканчивали уже Строительный институт Акмолинского университета. Потом, правда, дороги на некоторое время разошлись – Асхат после выпуска ушел в армию, потом стал работать в системе МВД, поступил на юрфак.

ДНК на будущее

Дружбе, впрочем, это не мешало, и в 2003 году Рахимбаев пригласил Асхата в свой созданный с однокурсниками строительный бизнес. «Компания тогда только-только переходила из этапа “малого среднего” бизнеса в более или менее “крупный средний”. Я вошел в команду как менеджер, возглавляющий административный блок, – занимались подготовкой девелоперских проектов, земельными участками, работой с акиматом, ну и собственно административными вопросами. Параллельно с этим вместе пошли учиться на MBA, много чего набрались, и для нас это стало пружиной, которая позволила более уверенно развивать компанию дальше, в соответствии с передовыми менеджерскими практиками», – рассказывает Омаров Forbes Kazakhstan.

В какой-то момент стало ясно, что методы управления, сформировавшиеся на этапе МСБ, не годятся для более крупного бизнеса. Компаньоны решили, в соответствии с теорией, пригласить наемного менеджера, но ожидания не вполне оправдались. И тогда Рахимбаев предложил Асхату самому возглавить компанию в качестве операционного руководителя. «Пять лет я возглавлял холдинг в должности, как это сейчас называется, CEO. Конечно, по размеру он был намного меньше, чем сейчас, но именно тогда мы заложили основы – ДНК, если можно так выразиться. Весь функционал – стратегия, операционный менеджмент, HR, supporting-услуги, продажи, система мотивации и делегирования – налаживался “на вырост”. То есть мы строили устойчивую бизнес-модель, когда результат зависит не от какой-то конкретной персоны или личных отношений, а от бизнес-процессов, институтов внутри компании и корпоративных ценностей», – объясняет собеседник.

Американский опыт

Успевать за оборотами бизнес-системе в середине 2000-х было сложно, особенно в строительной отрасли – пузырь, накачиваемый нефтяными сверхдоходами и банковскими займами, надувался стремительно. Но Асхат считает, что BI все-таки достаточно быстро и агрессивно провел реформы, чтобы это помогло встретить кризис в лучшей форме, чем могло бы быть. «Как раз кризис и подтвердил правильность нашего решения – мы не только пережили его, но и потом, на посткризисном старте, были гораздо крепче и сильнее, чем другие игроки на этом рынке», – убежден Омаров.

Тем не менее удар все же был сильный – более 2000 дольщиков ходили по пятам, а все проекты стояли, потому что банки остановили финансирование. «Для нас это был первый опыт, мы же не знали, что это мировая классика: в кризис банки “соскакивают” первыми. Вот и наши кредиторы повели себя классически», – усмехается бизнесмен.

Тогда же было, конечно, не до смеха. Информационный вакуум (несколько месяцев в правительстве вообще было запрещено произносить слово «кризис») создавал дополнительную неопределенность. «Было совершенно непонятно, куда нас “выкатит” дальше. По пять раз зарплату снижать людям, три раза сокращать персонал – для меня это был огромный стресс. На каждой встрече обещать дольщикам, что вот-вот мы найдем деньги, возобновим финансирование и начнем строить… Страшно было не за себя, а за то, что подведем стольких людей, которые поверили нам. Мы же в приватизации не участвовали, яхты, корабли, самолеты не покупали. То есть все наши деньги действительно были в земле или активах. В этой ситуации была просто необходима какая-то передышка, глоток воздуха», – вспоминает Омаров.

Партнеры стали в спешном порядке диверсифицировать бизнес. Лучшие силы, ресурсы перекинули на направления, где был кеш-поток, например в дорожное строительство. И потихоньку дождались нормализации ситуации. «В кризисе, как известно, есть риски и возможности. Вот и у нас хватило коллективного разума, чтобы увидеть открывшиеся возможности: рынок оголился, миграцию никто не отменял – столица есть столица, нефтедоходы и экспорт не упали (на тот момент). Ну не может при этой структуре спроса и предложения, при этом ВВП на душу населения квартира в Астане стоить $500 за квадратный метр еще 10 лет! Съездили в США к нескольким профессорам, изучили кучу литературы. Для них это был уже седьмой по счету кризис, все механизмы изучены, и они нам все это примерно показали. Мы поняли, как регулируется рынок недвижимости. И это нам очень помогло в дальнейшем», – отмечает бизнесмен.

Асхат Омаров
Фото: Елена Сорокина
Асхат Омаров

В Казахстане, конечно, по его словам, не все эти механизмы работают, потому что рынок еще достаточно «дикий» – несбалансированный и фрагментарный. Не развит рынок ценных бумаг, связанных с недвижимостью, в зачаточном состоянии ипотека и долгосрочное финансирование, особенно в регионах. «То, как это работает во всем мире, у нас еще не произошло. Но мы к этому движемся, особенно в Астане и Алматы. Так что, как только мы более или менее выгребли, урегулировали отношения, продажи у нас быстро пошли вверх, вернулась маржинальность, а бизнес-модель, которую выстроили, позволяла более уверенно смотреть вперед», – резюмирует Асхат.

Хождение на госслужбу

Сам он между тем в то время уходил из BI (из менеджмента, а не из капитала) – «Самрук-Казына» пригласила возглавить дочернюю Объединенную химическую компанию, помочь построить ряд проектов в рамках индустриализации. Пришел как заместитель предправления, затем стал председателем. Почему, вместо того чтобы насладиться наконец плодами трудов в относительно выстроенном бизнесе, Омаров решил принять то предложение и пойти на госслужбу? «Согласно иерархии на первом месте по сложности стоит инженерия, связанная с НАСА и космическими технологиями. На втором – офшоры, подводное строительство, где работают совершенно другие законы химии и физики, где материалы ведут себя по-другому. На третьем же – так называемые процессинговые виды строительства, а это в первую очередь химические проекты. Только те инжиниринговые компании, которые входят в высший эшелон, могут позволить себе такого рода проекты. Для меня участие в их реализации стало большим challenge и benefit – бесценным опытом, коммуникациями. Ну и жизненный, конечно, приобрел, потому что работа на “левом берегу” – это совсем другой чемпионат и другие правила. Госслужба есть госслужба…» – улыбается собеседник.

К 2012 году из 27 химических производств в Казахстане сохранилось только семь, да и те в основном связанные с «КазМунайГазом». Омаров утверждает, что химическая отрасль – это что-то вроде сертификата, подтверждающего развитость страны: во всех ведущих экономиках химпром дает существенную долю ВВП. «Была поставлена задача реализовать ряд индустриальных проектов. Три я реализовал – те, что поддавались нашему менеджменту и влиянию, то есть там, где инвестиционное решение было менее $1 млрд (все, что дороже, – это горизонт решений правительства). Это сернокислотный завод в Степногорске, завод по производству полиэтиленовой пленки и Индустриальный парк в Таразе. Они, может, не такие масштабные с точки зрения размера инвестиций, но очень сложные в плане инженерных компетенций – как раз то, чему мы хотели научиться в BI Group», – поясняет Асхат.

Высшая лига

А потом он попросил отпустить его назад, в частный бизнес. Говорит, что принцип у него такой – каждые три года (условно 10 тысяч часов) что-то должно меняться: «Все, что я мог там сделать, сделал. Эти заводы сейчас работают, не без проблем, конечно. В целом такая промышленность в Казахстане без дешевых и длинных денег – слабореализуемый проект. Особенно с учетом того, что соответствующие компетенции среди населения очень сильно упали».

Работа в ФНБ помогла увидеть и кое-какие рыночные перспективы. Возвращение в BI Group способствовало развитию третьего направления – инжинирингового. К BI Group Development и BI Group Construction добавилась BI Group Engineering. «Если посмотреть по пирамиде engineering – procurement – construction, наиболее маржинальным бизнесом является engineering, затем идет procurement и только третьим – construction, самое хлопотное и трудоемкое в нашем бизнесе направление. То есть по логике развития мы должны были прийти к инжинирингу. А с ним, конечно же, на запад Казахстана. В стране три проекта-мейджора – Кашаган, Карачаганак и Тенгиз. Наши целевые клиенты – фактически глобальные. Мы поняли, что, если состоимся как эффективные и надежные партнеры этих мейджоров, для нас это станет окном на глобальный рынок», – поясняет Омаров.

Холдинг выиграл несколько тендеров по проекту расширения ТШО. Среди них – устьевая дорога, по которой будет происходить транспортировка модулей с моря на место строительства завода. «Это как “дорога жизни” для них. От нас зависит ввод в эксплуатацию всего проекта – большой вызов и ответственность. Среди заказчиков – Chevron, ExxonMobil и Shell, которые считаются самыми жесткими и требовательными», – говорит бизнесмен.

Работу на Тенгизе BI начала в прошлом году, сейчас там самый пик. Работает компания и на вахтовом поселке. Задача – довести контракты с ТШО и его операторами до объема $500 млн и перейти дальше, к Кашагану и Карачаганаку.

Омаров возглавляет BI Group Engineering как операционный руководитель, но говорит, что это временно: «Я вывожу направление из этапа green field на более устойчивое развитие, воспитываю себе преемника и передаю управление по той системе, которую мы наладили. У нас 12 партнеров-совладельцев и 40 кандидатов в партнеры. В свое время мы сконцентрировались на том, чтобы воспитать лидеров, которые смогут воспитать новых лидеров; этой формулы и придерживаемся».

Железные люди

Два года назад Айдын Рахимбаев предложил друзьям-партнерам бегать. Не трусцой, «от инфаркта», а по-серьезному – марафон. Освоив эту дистанцию, решили, как в бизнесе, двигаться дальше. И в итоге вышли на Ironman (англ. – «железный человек») – международные соревнования, организуемые The World Triathlon Corporation. Дистанция состоит из трех этапов: плавание – 3,8 км, велосипед – 180 км, классический марафон – 42,2 км. Состязания начинаются в семь утра и завершаются в полночь, то есть все этапы надо пройти не более чем за 17 часов. Сумевших сделать это называют «железными людьми». В прошлом году «железными» стали все трое.

«Зачем мне это нужно? Доказать себе, что можешь. Потому что, не изменяясь, мы не можем расти. Для нас это стало уже нормой жизни – постоянно меняться, находить себе challenge. Более того, мы должны это делать с опережением, с прицелом на завтра, чтобы быть более конкурентоспособными, чем другие. Этот подход, эта жажда и желание постоянно совершенствоваться я считаю одним из наших ключевых преимуществ», – говорит Омаров.

FЕсли вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter

Об авторах

Ардак Букеева, редактор по рейтингам журнала Forbes Kazakhstan

Айша Еркебулан, журналист Forbes Kazakhstan

 

Статистика

2264
просмотра
 
 
Загрузка...