Ironman из Целинограда

Почему Асхат Омаров считает, что бизнес, как и себя, надо строить «на вырост»

Асхат Омаров
Фото: Андрей Чеботарёв
Асхат Омаров

С Айдыном Рахимбаевым (№18 рейтинга) и Бауыржаном Исабаевым (№46) Асхат Омаров (№50) познакомился и подружился на первом курсе – все они после школы поступили на специальность «инженер-механик» Целиноградского инженерно-строительного института, а оканчивали уже Строительный институт Акмолинского университета. Потом, правда, дороги на некоторое время разошлись – Асхат после выпуска ушел в армию, потом стал работать в системе МВД, поступил на юрфак.

ДНК на будущее

Дружбе, впрочем, это не мешало, и в 2003 году Рахимбаев пригласил Асхата в свой созданный с однокурсниками строительный бизнес. «Компания тогда только-только переходила из этапа “малого среднего” бизнеса в более или менее “крупный средний”. Я вошел в команду как менеджер, возглавляющий административный блок, – занимались подготовкой девелоперских проектов, земельными участками, работой с акиматом, ну и собственно административными вопросами. Параллельно с этим вместе пошли учиться на MBA, много чего набрались, и для нас это стало пружиной, которая позволила более уверенно развивать компанию дальше, в соответствии с передовыми менеджерскими практиками», – рассказывает Омаров Forbes Kazakhstan.

В какой-то момент стало ясно, что методы управления, сформировавшиеся на этапе МСБ, не годятся для более крупного бизнеса. Компаньоны решили, в соответствии с теорией, пригласить наемного менеджера, но ожидания не вполне оправдались. И тогда Рахимбаев предложил Асхату самому возглавить компанию в качестве операционного руководителя. «Пять лет я возглавлял холдинг в должности, как это сейчас называется, CEO. Конечно, по размеру он был намного меньше, чем сейчас, но именно тогда мы заложили основы – ДНК, если можно так выразиться. Весь функционал – стратегия, операционный менеджмент, HR, supporting-услуги, продажи, система мотивации и делегирования – налаживался “на вырост”. То есть мы строили устойчивую бизнес-модель, когда результат зависит не от какой-то конкретной персоны или личных отношений, а от бизнес-процессов, институтов внутри компании и корпоративных ценностей», – объясняет собеседник.

Американский опыт

Успевать за оборотами бизнес-системе в середине 2000-х было сложно, особенно в строительной отрасли – пузырь, накачиваемый нефтяными сверхдоходами и банковскими займами, надувался стремительно. Но Асхат считает, что BI все-таки достаточно быстро и агрессивно провел реформы, чтобы это помогло встретить кризис в лучшей форме, чем могло бы быть. «Как раз кризис и подтвердил правильность нашего решения – мы не только пережили его, но и потом, на посткризисном старте, были гораздо крепче и сильнее, чем другие игроки на этом рынке», – убежден Омаров.

Тем не менее удар все же был сильный – более 2000 дольщиков ходили по пятам, а все проекты стояли, потому что банки остановили финансирование. «Для нас это был первый опыт, мы же не знали, что это мировая классика: в кризис банки “соскакивают” первыми. Вот и наши кредиторы повели себя классически», – усмехается бизнесмен.

Тогда же было, конечно, не до смеха. Информационный вакуум (несколько месяцев в правительстве вообще было запрещено произносить слово «кризис») создавал дополнительную неопределенность. «Было совершенно непонятно, куда нас “выкатит” дальше. По пять раз зарплату снижать людям, три раза сокращать персонал – для меня это был огромный стресс. На каждой встрече обещать дольщикам, что вот-вот мы найдем деньги, возобновим финансирование и начнем строить… Страшно было не за себя, а за то, что подведем стольких людей, которые поверили нам. Мы же в приватизации не участвовали, яхты, корабли, самолеты не покупали. То есть все наши деньги действительно были в земле или активах. В этой ситуации была просто необходима какая-то передышка, глоток воздуха», – вспоминает Омаров.

Партнеры стали в спешном порядке диверсифицировать бизнес. Лучшие силы, ресурсы перекинули на направления, где был кеш-поток, например в дорожное строительство. И потихоньку дождались нормализации ситуации. «В кризисе, как известно, есть риски и возможности. Вот и у нас хватило коллективного разума, чтобы увидеть открывшиеся возможности: рынок оголился, миграцию никто не отменял – столица есть столица, нефтедоходы и экспорт не упали (на тот момент). Ну не может при этой структуре спроса и предложения, при этом ВВП на душу населения квартира в Астане стоить $500 за квадратный метр еще 10 лет! Съездили в США к нескольким профессорам, изучили кучу литературы. Для них это был уже седьмой по счету кризис, все механизмы изучены, и они нам все это примерно показали. Мы поняли, как регулируется рынок недвижимости. И это нам очень помогло в дальнейшем», – отмечает бизнесмен.

Асхат Омаров
Фото: Елена Сорокина
Асхат Омаров

В Казахстане, конечно, по его словам, не все эти механизмы работают, потому что рынок еще достаточно «дикий» – несбалансированный и фрагментарный. Не развит рынок ценных бумаг, связанных с недвижимостью, в зачаточном состоянии ипотека и долгосрочное финансирование, особенно в регионах. «То, как это работает во всем мире, у нас еще не произошло. Но мы к этому движемся, особенно в Астане и Алматы. Так что, как только мы более или менее выгребли, урегулировали отношения, продажи у нас быстро пошли вверх, вернулась маржинальность, а бизнес-модель, которую выстроили, позволяла более уверенно смотреть вперед», – резюмирует Асхат.

Хождение на госслужбу

Сам он между тем в то время уходил из BI (из менеджмента, а не из капитала) – «Самрук-Казына» пригласила возглавить дочернюю Объединенную химическую компанию, помочь построить ряд проектов в рамках индустриализации. Пришел как заместитель предправления, затем стал председателем. Почему, вместо того чтобы насладиться наконец плодами трудов в относительно выстроенном бизнесе, Омаров решил принять то предложение и пойти на госслужбу? «Согласно иерархии на первом месте по сложности стоит инженерия, связанная с НАСА и космическими технологиями. На втором – офшоры, подводное строительство, где работают совершенно другие законы химии и физики, где материалы ведут себя по-другому. На третьем же – так называемые процессинговые виды строительства, а это в первую очередь химические проекты. Только те инжиниринговые компании, которые входят в высший эшелон, могут позволить себе такого рода проекты. Для меня участие в их реализации стало большим challenge и benefit – бесценным опытом, коммуникациями. Ну и жизненный, конечно, приобрел, потому что работа на “левом берегу” – это совсем другой чемпионат и другие правила. Госслужба есть госслужба…» – улыбается собеседник.

К 2012 году из 27 химических производств в Казахстане сохранилось только семь, да и те в основном связанные с «КазМунайГазом». Омаров утверждает, что химическая отрасль – это что-то вроде сертификата, подтверждающего развитость страны: во всех ведущих экономиках химпром дает существенную долю ВВП. «Была поставлена задача реализовать ряд индустриальных проектов. Три я реализовал – те, что поддавались нашему менеджменту и влиянию, то есть там, где инвестиционное решение было менее $1 млрд (все, что дороже, – это горизонт решений правительства). Это сернокислотный завод в Степногорске, завод по производству полиэтиленовой пленки и Индустриальный парк в Таразе. Они, может, не такие масштабные с точки зрения размера инвестиций, но очень сложные в плане инженерных компетенций – как раз то, чему мы хотели научиться в BI Group», – поясняет Асхат.

Высшая лига

А потом он попросил отпустить его назад, в частный бизнес. Говорит, что принцип у него такой – каждые три года (условно 10 тысяч часов) что-то должно меняться: «Все, что я мог там сделать, сделал. Эти заводы сейчас работают, не без проблем, конечно. В целом такая промышленность в Казахстане без дешевых и длинных денег – слабореализуемый проект. Особенно с учетом того, что соответствующие компетенции среди населения очень сильно упали».

Работа в ФНБ помогла увидеть и кое-какие рыночные перспективы. Возвращение в BI Group способствовало развитию третьего направления – инжинирингового. К BI Group Development и BI Group Construction добавилась BI Group Engineering. «Если посмотреть по пирамиде engineering – procurement – construction, наиболее маржинальным бизнесом является engineering, затем идет procurement и только третьим – construction, самое хлопотное и трудоемкое в нашем бизнесе направление. То есть по логике развития мы должны были прийти к инжинирингу. А с ним, конечно же, на запад Казахстана. В стране три проекта-мейджора – Кашаган, Карачаганак и Тенгиз. Наши целевые клиенты – фактически глобальные. Мы поняли, что, если состоимся как эффективные и надежные партнеры этих мейджоров, для нас это станет окном на глобальный рынок», – поясняет Омаров.

Холдинг выиграл несколько тендеров по проекту расширения ТШО. Среди них – устьевая дорога, по которой будет происходить транспортировка модулей с моря на место строительства завода. «Это как “дорога жизни” для них. От нас зависит ввод в эксплуатацию всего проекта – большой вызов и ответственность. Среди заказчиков – Chevron, ExxonMobil и Shell, которые считаются самыми жесткими и требовательными», – говорит бизнесмен.

Работу на Тенгизе BI начала в прошлом году, сейчас там самый пик. Работает компания и на вахтовом поселке. Задача – довести контракты с ТШО и его операторами до объема $500 млн и перейти дальше, к Кашагану и Карачаганаку.

Омаров возглавляет BI Group Engineering как операционный руководитель, но говорит, что это временно: «Я вывожу направление из этапа green field на более устойчивое развитие, воспитываю себе преемника и передаю управление по той системе, которую мы наладили. У нас 12 партнеров-совладельцев и 40 кандидатов в партнеры. В свое время мы сконцентрировались на том, чтобы воспитать лидеров, которые смогут воспитать новых лидеров; этой формулы и придерживаемся».

Железные люди

Два года назад Айдын Рахимбаев предложил друзьям-партнерам бегать. Не трусцой, «от инфаркта», а по-серьезному – марафон. Освоив эту дистанцию, решили, как в бизнесе, двигаться дальше. И в итоге вышли на Ironman (англ. – «железный человек») – международные соревнования, организуемые The World Triathlon Corporation. Дистанция состоит из трех этапов: плавание – 3,8 км, велосипед – 180 км, классический марафон – 42,2 км. Состязания начинаются в семь утра и завершаются в полночь, то есть все этапы надо пройти не более чем за 17 часов. Сумевших сделать это называют «железными людьми». В прошлом году «железными» стали все трое.

«Зачем мне это нужно? Доказать себе, что можешь. Потому что, не изменяясь, мы не можем расти. Для нас это стало уже нормой жизни – постоянно меняться, находить себе challenge. Более того, мы должны это делать с опережением, с прицелом на завтра, чтобы быть более конкурентоспособными, чем другие. Этот подход, эта жажда и желание постоянно совершенствоваться я считаю одним из наших ключевых преимуществ», – говорит Омаров.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
2715 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторах:
25 февраля родились
Аскар Аукенов
Главный редактор журнала Forbes Kazakhstan
Жанар Абдыкаримова
Независимый директор АО «Фонд недвижимости «Самрук Казына»
Болат Назаров
Замгендиректора по проекту разведки Имашевского месторождения ТОО "КазРосГаз"
Самые интересные материалы сайта у тебя на почте!
Подпишись на рассылку