Безос без границ

С того момента, как самый инновационный бизнес-лидер и самый опасный конкурент в Америке стал богатейшим человеком за всю историю существования человечества, прошло три года. В новом интервью Forbes Джефф Безос говорит, что он только в самом начале своего пути. Ну что ж, корпоративная Америка, расценивай это как предупреждение

Джефф Безос
Фото: Michael Prince для Forbes
Джефф Безос

В отличие от других американских гигантов диджитал-индустрии у Amazon нет собственной огромной территории в пригороде с множеством зданий и парковок. Базирующиеся в Сиэтле 45 тыс. сотрудников и топ-менеджеров (штат всех подразделений в мире насчитывает 575 тыс. человек), работают в самых разных зданиях в деловом центре и находящемся поблизости районе Солт-Лейк Юнион. «Штаб-квартира» Amazon по умолчанию находится там, где в данный момент обретается основатель и генеральный директор компании Джефф Безос. Сегодня это Башня первого дня. Это название небоскреб получил в честь утверждения Безоса о том, что мы живем в эпоху зарождения интернета, всего лишь первый день его создания, а потому Amazon лишь только начинает свой рост. В наши дни очень сложно повторять это утверждение всерьез, учитывая, что доходы, прибыль и цена акций Amazon растут с невероятной скоростью. За последние три года акции компании выросли в цене на 270%, а за последние 12 месяцев на 103%. Amazon догоняет Apple в борьбе за титул самой высокооцениваемой компании в мире, а Безос, чье личное состояние приближается к $160 млрд, в процессе этой гонки стал самым богатым человеком на планете, оставив далеко позади других участников рейтинга.

Тем не менее Безос продолжает говорить об Amazon как о бойком стартапе, который только что закрыл раунд серии «А». «С практической точки зрения размеры рынка не ограничены», – говорит Безос. Рукава его рубашки закатаны, обнажая внушительные бицепсы, не меньше, чем у мультяшного моряка Попая. Не так давно 54-летний Безос стал заниматься силовыми тренировками и достиг результатов, о которых много писали в прессе. Рассуждая о показателях компании, Безос исходит из идеи «суперудачного» стечения обстоятельств: рынок ретейла, на который изначально ориентирована Amazon, это «много триллионов», как и, по его словам, рынок облачного хранения данных, где Amazon Web Services (AWS) стала пионером. «Это разные направления бизнеса, где объем рынка понятен, – добавляет человек, чья компания в этом году получит доход свыше $210 млрд. – Но для нас это не проблема». Если Джефф Безос уже сейчас считается самым опасным конкурентом в мире, то перспектива увидеть его «не ограничивающим себя никакими рамками» должна насторожить любого руководителя любой корпорации. Он безжалостный и расчетливый мастер игры на длинные дистанции. Но самая сильная сторона Безоса, особенно ярко проявившаяся в последние годы, это его способность осваивать и обеспечивать быстрый рост Amazon в новых смежных сферах, некоторые из которых не сразу кажутся очевидными.

Это умение поддается исчислению: на протяжении последних восьми лет Forbes составляет рейтинг наиболее инновационных компаний, а недавно мы объединились с тремя ведущими экспертами в сфере менеджмента, чтобы определить, какие из бизнес-лидеров Америки могут претендовать на звание наиболее инновационных. Выработанная методология состоит из четырех элементов, включающих репутацию в обществе, способность влиять на масштабные процессы, развивать значимые идеи и наличие дополнительной ценности, которую инновационный подход менеджера имеет в глазах инвесторов. По всем этим расчетам, Безос становится бесспорным лидером рейтинга.

«То, что сумел и, скорее всего, еще сумеет сделать Джефф Безос, это, по-моему, самое впечатляющее достижение в бизнесе, которое мне доводилось видеть, – сказал мне в прошлом году Уоррен Баффет в ответ на вопрос о том, кого он считает самым впечатляющим бизнесменом за почти 80 лет наблюдений за разными рынками. – Безос взял две крупнейшие отрасли и одновременно, прямо под носом у конкурентов, вывел свою компанию в лидеры в каждой из них, изменив в них правила игры и добившись огромных успехов».

Хотя, говоря об успехах Amazon, и Безос, и Баффет в первую очередь имеют в виду розничную торговлю и облачные технологии, возможности Безоса простираются намного дальше. Во-первых, AWS – компания, всегда развивавшаяся по принципу, что рост важнее прибыли, наконец стала приносить миллиарды, а у Безоса есть доверие рынка, позволяющее ему реинвестировать эти доходы практически в любое дело. Во-вторых, компании таких масштабов, как Amazon, нужны очень агрессивные инициативы, чтобы заметно вырасти. И, наконец, лидируя в рознице и в цифровых технологиях – отраслях, так или иначе затрагивающих практически все сферы бизнеса, – Безос находится в положении, позволяющем ему войти практически в любую из смежных отраслей, где он увидит дополнительные возможности для роста. Он уже вложил много миллиардов долларов в проекты на каждом из четырех рынков, где пока что конкуренты еще не познали всю силу Amazon: медицинские услуги, развлекательный контент, электроника и рекламные услуги. Не случайно, что емкость каждого их этих рынков составляет или приближается к «триллионам», о которых говорит Безос.

Коллеги Безоса по цеху из эпохи доткомов популяризировали и придерживаются принципа «открытого листа», но сам Джефф всегда считал, что афишировать свои планы не стоит. Расходы на новые инициативы он упаковывает внутри неочевидных «инвестиций в развитие» и любит сделать вид, что его совершенно не интересуют те отрасли, в которых Amazon впоследствии будет планировать масштабную экспансию.

По мере того как Безос становится все известнее, он все меньше выступает публично и дает интервью (несмотря на то что ему принадлежит газета «Вашингтон пост»). Он отказывается обсуждать Дональда Трампа, который любит покритиковать Безоса и «Пост» в своем аккаунте в Twitter. Несмотря на это, Безос явно понимает, что находится в прицеле внимания. В ответ на вопрос о том, извлек ли он, как глава компании, претендующей на лидерство в сфере цифровой рекламы, какие-то уроки из сложностей, с которыми столкнулся Facebook в прошлом году, он отвечает коротко, политически выдержанно и зашифровано. «Нет», – говорит этот адепт корпоративного обучения и делает паузу, чтобы подчеркнуть, что он не намерен обсуждать эту тему. Такой же непроницаемый ответ следует на вопрос о том, собирается ли Amazon масштабировать услуги по обработке и управлению данными. «Я никогда не думал об Amazon в этом ключе», – отвечает человек, возглавляющий компанию, точно так же полагающуюся на данные, как и любая другая в цифровой отрасли. Безос предпочитает короткие и емкие ответы. Когда мы начинаем предполагать, что данные – это как минимум инструмент для управления бизнесом, Безос быстро перебивает: «Один из многих инструментов». Несмотря на эту односложность, в течение утра, которое Безос провел с Forbes, обсуждая свой подход к инновациям и выбору отраслей для экспансии, нам удалось получить представление о дорожной карте для будущего Amazon.

Безос описывает довольно точно традиционную корпоративную иерархию: «Например, менеджеру среднего звена приходит новая идея, которую он хочет реализовать. Ему нужно сначала убедить своего начальника, тому – своего начальника и начальника начальника и так далее. На любой стадии этого процесса одно только слово «нет» может убить идею на корню». Именно поэтому гибкие стартапы так легко расправляются с закосневшими корпоративными динозаврами. Даже если 19 венчурных финансистов ответят отказом, достаточно, чтобы двадцатый поддержал прорывную идею, и она изменит положение дел во всей отрасли. Поэтому Безос структурировал Amazon так, чтобы в компании было то, что он называет «множеством путей услышать «да». В первую очередь это касается «дверей, открывающихся в обе стороны»: идей, которые предусматривают постепенное улучшение уже существующих процессов и которые можно быстро развернуть, если становится ясно, что они не работают. Сотни менеджеров высшего звена могут дать зеленый свет новой идее, а сотрудники могут рассказать об идее любому из них. «Он знает, как и мы, что нельзя изобрести что-то или экспериментировать, не терпя время от времени неудачи», – говорит Джефф Уилке, давний соратник Безоса, управляющий розничным и клиентским бизнесом компании. «Решения, которые работают в обе стороны, мы приветствуем. На самом деле мы хотим, чтобы их было много и во всех подразделениях. Джеффу необязательно их контролировать. И мне необязательно их контролировать». Но в том, что касается более масштабных идей вертикального роста, также известных как «дверь в одну сторону» и способных создать новое направление развития всей компании, Безос играет роль «основного замедлителя» и этой ролью гордится. Все идеи он оценивает с трех точек зрения. Первое – оригинальность. «Нам нужно, чтобы идея была не похожа на то, что уже существует. Мы не хотим действовать по принципу «а давайте мы тоже», – говорит он. Второе – масштабы. «Мы управляем очень крупным бизнесом, который мы долго выстраивали, и мы не можем позволить себе тратить силы на то, что даже в случае успеха будет применимо только в небольшой нише». И, наконец, он рассчитывает на показатели ROI, достойные Кремниевой долины: «Даже на больших объемах бизнес должен обеспечивать хороший возврат инвестиций». В конечном итоге идеи, соответствующие всем трем критериям, сводятся к одной из двух моделей. Они могут уходить корнями в прошлый опыт, основываясь на знании потребностей пользователей, – например: мы увидели, что люди ведут себя определенным образом, поэтому давайте попробуем предложить им вот такой продукт. Или же идеи могут быть основаны на попытке заглянуть в будущее: мы научились производить что-то ценное, давайте найдем, кому это будет нужно.

Вся огромная махина Amazon родилась из второй модели. Изначально Безос был нишевым игроком, и Amazon вполне мог остаться на уровне крупнейшего в мире маркетплейса цифровых книг, по тому же принципу, по которому Etsy стал лидером хендмейда, а в онлайн-продажах обуви царит Zappos (который сейчас, естественно, принадлежит Amazon). Но, осваивая цифровую книготорговлю, Безос увидел, что наработанные в этой сфере инструменты – от управления товарными запасами до механизма рекомендаций – можно использовать для экспансии в смежные сферы: сначала в торговле музыкой и DVD, а затем игрушками и электронными устройствами, а дальше и любыми товарами, которые только можно продавать в розницу. И он так же смело (и успешно) использовал свои новые навыки, открыв Amazon как платформу для независимых продавцов, которые раньше были его конкурентами. Это закрепило за ним славу преобразователя ретейла наряду с такими монстрами бизнеса, как Сэм Уолтон, Аарон Монтгомери, Уорд и Джулиус Розенуолд из Sears Roebuck.

На этом историю Amazon можно было бы считать закрытой. Но, став крупнейшим на Западе онлайн-ретейлером, Amazon также научилась решать масштабные логистические и технические задачи. И вместо того чтобы рассматривать эти навыки как сопутствующие основному бизнесу, Безос разглядел в них возможности для развития новых проектов. Внутренняя потребность в разработчикахфрилансерах привела к созданию Mechanical Turk – одного из первых в мире маркетплейсов для поиска исполнителей. Развитие невероятно эффективной инфраструктуры доставки товаров вылилось в создание фулфилмент-сервиса Fulfillment by Amazon, а разработка системы оплаты заказов привела к тому, что появился отдельный бизнес Amazon Pay. Но еще более показателен пример AWS: когда Amazon начала расширять мощности для облачного хранения данных, Безос решил, что другим компаниям эти тоже может потребоваться. В 2017 году доходы AWS составили $17,5 млрд.

Идеи, основанные на изучении поведения покупателей, тоже приносят плоды в виде развития новых компетенций. Возьмем, к примеру, электронные книги Kindle – первый опыт Amazon в создании техники. Когда этот проект обсуждался в 2007 году, Уилке, который до прихода в Amazon работал в Allied Signal, вспоминает, что высказывался против этой идеи на совете директоров.

«Я так и сказал: «Я не согласен. Я думаю, что мы не сможем выпустить продукт в срок. Наша прибыль будет низкой. Мы будем производить слишком мало устройств. Покупателей все это будет раздражать. Заниматься производством электроники очень непросто. Мы компания, которая умеет работать с технологиями, а не производить устройства». Джефф ответил: «Я не спорю, что все тобой перечисленное может случиться, но все равно думаю, что нашей компании будет полезно уметь хорошо производить устройства, поэтому давайте начинать учиться». И именно так они и сделали. К Кindle в Amazon особое отношение, отчасти из-за того, что это был первый продукт в новой сфере, а отчасти потому, что электронные книги отсылают к истокам книжного бизнеса, с которого начиналась компания. Но трансформирующей роли этот продукт не сыграл, как и последовавшие за ним другие эксперименты, например провальный смартфон Fire. Но стремление Безоса научиться производить оборудование в конечном итоге привело к появлению Echo – умной колонки, которая стала качественно новым для рынка продуктом.

Посмотреть инфографику в высоком разрешении можно по этой ссылке (3,3 Мб)

А прямо сейчас Безос занят изучением здравоохранения. Это крупнейшая отрасль в США, на которую приходится 18% ВВП. Это также одна из самых неэффективных отраслей. В прошлом году Безос вместе с Баффетом и генеральным директором JP Morgan Chase Джейми Даймоном объявили об объединении усилий для запуска некоммерческого проекта, который позволит их сотрудникам получать более качественные и менее дорогостоящие медицинские услуги. Во главе нового проекта, задуманного как масштабируемая и легко клонируемая модель, встанет известный CEO Атул Гаванде. Общее количество сотрудников в этих трех компаниях составляет 1,2 млн. Прибавьте к этому числу членов их семей, и окажется, что пилотный проект охватывает столько же человек, сколько проживает во всем штате Орегон. Безос подчеркивает, что Amazon преследует здесь самые высокие цели. «Это некоммерческая инициатива, как вам известно. Это отличается от всего, чем мы занимались раньше», – перебивает он, не дослушав вопрос. Баффет со своей стороны с ним не спорит. В интервью несколько месяцев назад он объяснял мне: «После того как мы объявили об инициативе, к нам посыпались предложения от тех, кто хотел бы присоединиться. И мы им говорим: «Вам не нужно присоединяться. Вы можете воспользоваться всем тем, что мы получим от этого проекта, при условии, что мы что-то получим».

Именно эти слова: «Если мы что-то получим» – являются ключевыми. «Как Колумб перед началом экспедиции, мы не представляем себе, куда вырулим, – добавил Баффет. – Но мы надеемся, что на той стороне есть другой континент и мы не свалимся в пропасть на самом краю».

Но даже если они упадут с края земли, Безос не проиграет, потому что Amazon уже задействует свои навыки в этой сфере. Хотя любые новые подходы, разработанные совместно с Баффетом и Даймоном, «будут в рамках некоммерческой инициативы», Безос говорит, что каждая из компаний-партнеров может параллельно развивать собственные инициативы». Он сам уже начал этим заниматься. В июне Amazon согласилась заплатить почти $1 млрд за стартап PillPack, занимающийся доставкой расфасованных на дневные дозы медицинских препаратов.

Безос также глубоко заинтересован в изучении рынка рекламных услуг. В недавнем квартальном отчете Amazon были опубликованы неожиданные цифры: в этом году компания рассчитывает выручить от продажи рекламы как минимум $8 млрд. Это почти в 2 раза больше, чем в прошлом году. А почему, собственно, и нет? Google может знать, какие товары вы ищете, Facebook имеет возможность вычислить, какие товары вам могут быть интересны, но Amazon знает, что вы действительно покупали и намерены ли вы покупать это еще.

Если пройтись по деловому центру среди небоскребов Сиэтла, то самое интересное сооружение в районе офисов Amazon (даже интереснее, чем новый биосферический купол, где сотрудники работают словно в ботаническом саду) – это продуктовый магазин, который выглядывает из первого этажа Башни первого дня. Состоявшаяся в прошлом году сделка о покупке сети супермаркетов Whole Foods за $13 млрд сейчас отошла на второе место в ряду интересных инициатив Amazon в сфере продуктового ретейла. Первое место принадлежит открывшемуся в январе магазину Amazon Go – экспериментальному пространству в 600 кв. м, где сделать покупки можно без касс и очередей. Amazon Go – это, пожалуй, самое амазонистое, что только можно себе представить. Безос всегда делал упор на бережливое отношение к ресурсам, и вот его сотрудники (вместе с обычными жителями Сиэтла и туристами) экономят время, покупая себе обеды у Amazon, и одновременно дают компании возможность собирать данные, на которых можно учиться.

Более того, магазины Gо наглядно демонстрируют, каких результатов можно добиться, если сфокусировать в одной точке достижения компании из разных сфер. Здесь задействованы знания, полученные от покупателей Whole Foods; сложные алгоритмы расчетов самого Amazon и навыки производства оборудования, в виде систем искусственного разума, сенсорных технологий и камер. Все это используется, чтобы определить, кто именно и какой товар взял с полки (или поставил обратно), а затем без участия покупателя списать деньги за товары через Amazon Pay, когда в приложении будет зарегистрирована покупка. Здесь можно взять плитку шоколада и просто выйти из магазина – ни очереди в кассу, ни сканирования, ни считывания штрихкода. С непривычки это ощущается как будто ты что-то украл.

Prime имеет большой потенциал, и это объясняет, почему Amazon решил вторгнуться на территорию Netflix и в этом году намеревается потратить $5 млрд на производство собственного контента, включая получивший множество хвалебных отзывов сериал «Удивительная миссис Мейзел». Всего лишь за три года Prime Day – 36-часовая распродажа для подписчиков сервиса – превратилась в шопинг-событие, по размаху уступающее лишь Черной пятнице и Киберпонедельнику. В июле этого года участники потратили на распродаже миллиарды долларов на более чем 100 млн товаров.

Если другие ретейлеры хотят получить доступ к Prime, им нужно воспользоваться платными услугами Fulfillment by Amazon. Prime также является драйвером для присутствия Amazon в офлайне. Подписчики Prime пользуются услугами доставки или самовывоза день в день, а для этого требуется больше офлайн-точек, что в свою очередь способствует развитию других видов бизнеса, таких как, например, торговля пищевыми продуктами, что было бы сложно оправдать в рамках классического онлайн-ретейла. На заре бизнеса у Amazon была репутация убийцы книжных магазинов, а теперь у компании 16 собственных книжных в офлайне в 11 штатах. Недавно Amazon открыла второй продуктовый супермаркет Go в Сиэтле.

Даже нашумевший проект по выбору города, где разместится HQ2 – вторая штаб-квартира Amazon, демонстрирует подход компании к горизонтальному росту. (Инсайдеры говорят, что город-победитель будет объявлен в конце этого года. Forbes делает ставку на Вашингтон, где у Безоса уже есть база и где достаточно кадров, логистических возможностей и есть доступ к тем, кто принимает решения. В наш шорт-лист также входят пригороды в Вирджинии и Мэриленде, а также сам округ Колумбия, где Безос может воспользоваться конкуренцией трех региональных правительств за право получить наибольший кусок пирога.) Безос все чаще говорит о том, что для Amazon география уже не является определяющим фактором. Когда разным командам нужно работать вместе, то «нужно, чтобы две группы иногда встречались и имели ясную дорожную карту на будущее». Он добавляет: «Если все правильно организовать, то людям не нужно находиться в одном здании, в одном городе или даже в одном часовом поясе, потому что все могут работать по единой дорожной карте».

И не сомневайтесь, сам Безос «только тем и занят», что работает над этой дорожной картой. Любые повседневные задачи он делегирует. Долгосрочная стратегия всегда была отличительной чертой Amazon, а приток наличности от AWS позволяет Безосу удерживать почти нулевую маржу в ретейле, показывая при этом высокую эффективность и инвестируя в самые разные сферы. «Я очень редко задумываюсь над вопросами сегодняшнего дня, – говорит Безос. – У меня получается смотреть на два-три года в будущее, и большинство топ-менеджеров в моей команде тоже на это настроены. Когда друзья поздравляют меня с хорошими квартальными результатами и говорят: «Молодец, отлично отработали квартал», я отвечаю: «Спасибо, но этот квартал закладывался и планировался три года назад». Сейчас я работаю над кварталом 2021 года».

Именно благодаря этому подходу Безоса так боятся конкуренты в десятках отраслей. «Ко мне приходит идея. Мы можем сесть ее обсуждать и за час написать на этой доске еще 100 идей, – говорит Безос. – Если неделя проходит без мозговых штурмов, то я начинаю жаловаться: «Ну давайте, ребята, помогайте».

Так что корпоративная Америка, пора призадуматься: либо вы начнете заниматься инновациями, либо Джефф Безос сделает это за вас.

Самые инновационные лидеры

Что было у Томаса Эдисона, чего не было у Николы Теслы? Тесла умер нищим, а у Эдисона было то, что Джефф Дайер из Университета Бригама Янга и Нэйтан Ферр из бизнес-школы Insead называют инновационным капиталом. Дайер и Ферр составили рейтинг лидеров современного бизнеса с наибольшим инновационным капиталом, для оценки которого они измерили четыре основных элемента: репутацию в сфере инноваций (на основе данных в СМИ за последние пять лет), социальные связи (в Twitter и LinkedIn), способность приносить прибыль (на основе роста рыночной ценности их компаний) и ожидания инвесторов в отношении будущих доходов компании (измеряемые по величине инвестиционной премии для акций компании). Здесь мы приводим первые 10 лидеров рейтинга. Forbes опубликует полный список 100 наиболее инновационных лидеров в 2019 году.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
135 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:
12 декабря родились
Мухтар Кул-Мухаммед
сенатор
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить