Как в Казахстане наладили крупнейшее производство лапши быстрого приготовления

В 70 километрах от Алматы расположился производственный комплекс компании «Маревен Фуд Тянь-Шань», известной потребителю по брендам Rollton, Bigbon, «Петра» и Actibo

Бернард Вавржин - глава «Маревен Фуд Тянь-Шань»
ФОТО: © Андрей Лунин
Бернард Вавржин - глава «Маревен Фуд Тянь-Шань»

Строительство завода в Алматинской области началось в 2017 году, а уже в 2018-м была выпущена первая продукция. Предприятие экспортирует свои макаронные изделия и другие товары во все страны Центральной Азии и даже в Афганистан, изготавливая более 40 тыс. тонн в год. Суммарный объем вложенных сюда прямых инвестиций составил $58 млн. В компании трудятся более 800 человек.

Всего у международного Mareven Food Holdings Ltd. три завода: в Украине, России и Казахстане. Сам холдинг имеет вьетнамские корни, но сегодня в число его акционеров также входит ведущий японский производитель лапши быстрого приготовления Nissin Foods Holdings. Глава «Маревен Фуд Тянь-Шань» Бернард Вавржин родом из России, но до приезда в Казахстан на протяжении 15 лет жил в Японии. Он развивает казахстанское предприятие по принципам кайдзен, намереваясь создать крупнейшее в стране FMCG-производство.

Всему голова

Как так случилось, что россиянин оказался в Японии, а после – в Казахстане?

– Действительно, я родился в Барнауле. После школы поступил в московский РУДН и на третьем курсе поехал в Японию учиться в Университете Окаяма на специалиста по лингвистике. Затем получил степень MBA в Университете Уэльса, после чего вернулся в Японию, поскольку поступило приглашение на работу. На протяжении 15 лет трудился в Nissin Foods Holdings, это крупнейший в стране производитель продуктов питания. Фактически в сфере FMCG я с 2002 года. В 2008 году мы запустили инвестиционный проект, вложившись в компанию Mareven. С того момента я работаю в этом проекте. Сначала приехал в Россию, был директором стратегического департамента, состоял в правлении, участвовал в развитии бизнеса там. В 2010-м мы запустили проект в Украине. После чего шесть лет занимал должность главы московского представительства Nissin.

С 2019 года живу и работаю в Казахстане. Вообще, я человек достаточно адаптивный. В Японии перебирался с места на место около 15 раз, пожил во многих прибрежных городах и префектурах – Хиросиме, Кобэ, Осаке, Токио, Йокогаме, Тибе. Бывало, переезжал по несколько раз в год. Жену свою предупредил сразу: тебе придется очень много ездить (смеется).

Почему ваш выбор пал именно на эту индустрию?

– В Японии лапша быстрого приготовления – неотъемлемая часть жизни. Если в России ее потребление составляет порядка 2 млрд упаковок в год, то в Японии – 4,5 млрд. А в Корее в пересчете на душу населения потребление этого продукта даже в 2 раза больше, чем в Японии. То, что он так важен и всегда нужен, меня и подкупило.

Когда шел работать в Nissin, меня интересовал в первую очередь зарубежный бизнес, то есть дочерние компании. Тогда у Nissin было около 35 заводов в 16 странах. С тех пор бизнес расширился до более чем 40 предприятий.

Когда вводишь в Google название вашей компании, не сразу понимаешь, каково ее происхождение. Можете прояснить?

– Mareven Food Holdings был основан вьетнамскими инвесторами. Сегодня это инвестиционная группа, которая занимается food-бизнесом во Вьетнаме и в других странах. История компании началась в 1998 году, как раз во время продовольственного кризиса на постсоветском пространстве. Она начала развивать проект в России, а по мере роста масштабов бизнеса и дальнейшего расширения потребовались новые инвестиции и партнеры. Видение стратегии развития компании совпало с Nissin. Сегодня две трети компании принадлежат вьетнамцам и треть японцам.

ФОТО: © Андрей Лунин

Что означал запуск производства в Казахстане для вас и для акционеров?

– Для компании это третья производственная площадка. С момента запуска в 2018 году мы добавили несколько линий. Построили новые складские помещения, потому что в первый же год стало понятно, что их не хватает. Сейчас у нас широкая линейка продуктов длительного хранения: это традиционные макароны, бульоны, сыпучие смеси, приправы, конечно же, продукция быстрого приготовления в посуде и в мягкой упаковке, а также безалкогольные и энергетические напитки. Всего мы производим здесь более 125 видов продукции.

Важно, что наше производство работает не только на местный рынок: мы охватываем всю Центральную Азию, а также Афганистан и Монголию. Пытались торговать и с Китаем, но в ковидное время большие сложности возникали на таможне. На постоянной основе у нас идет работа с Россией, Азербайджаном, не так регулярно осуществляем поставки в Грузию. Если говорить об экспорте в деньгах, то он уже составляет около 60% от нашего оборота. До недавнего времени мы планировали продолжать инвестиционный процесс, но сейчас в той же России ситуация неопределенная, поэтому на какое-то время нам всем придется затянуть пояса и, возможно, где-то пересмотреть инвестиционную политику.

Перебирая цепочки

Как текущая геополитическая ситуация влияет на ваш бизнес в Казахстане?

– В первую очередь нас беспокоят цепочки поставок, для нас сейчас это фактор наибольшей неопределенности. Конечно, пока все работает, хоть и с задержками. Но мы предполагаем, что разрывы начнут происходить в ближайшее время. Самый большой фактор риска – запчасти. Мы уже испытываем трудности с тем, чтобы привезти их сюда: наше оборудование в основном швейцарского и японского производства, в меньшей степени – китайского, израильского и немецкого.

А как насчет сырья?

– По каким-то группам сырья проблемы тоже возникают, но пока они решаемы, в большей степени нас беспокоит рост цен. Есть, например, пленка, которую производят и в России, и в Китае, и в Казахстане, поэтому в этой части мы можем как-то перегруппироваться. Некоторое же сырье мы везем только из дальней заграницы, например из Малайзии. Здесь проблема в том, что у Казахстана нет морских путей, поэтому нам приходится каким-то образом поддерживать логистические цепочки через Россию, что в нынешней ситуации достаточно рискованно. Все, что можно было, мы и так пытались локализовать на протяжении всего времени деятельности в Казахстане.

И какого процента локализации в итоге удалось достичь?

– Если понимать под локализацией использование местного сырья, то в денежном выражении можно говорить о 40–50%. При этом около 90% себестоимости нашей продукции составляют три основные группы сырья. В первую очередь, это мука, которая у нас на 100% казахстанская, во вторую очередь, растительное масло, которое мы везем в основном из Азии, в том числе из Малайзии, в-третьих, таро­упаковочные материалы – пленка, посуда, в которую укладывается продукт. Мы можем диверсифицировать последнюю группу, поскольку есть поставщики как в России, так и в Китае или Вьетнаме. А картонные коробки, в которые мы упаковываем готовую продукцию, полностью делаются в Казахстане. В общем, где смогли – там максимально локализовали.

Почему мы не можем локализоваться полностью? Потому что возникают проблемы с обеспечением стабильно высокого качества продукции, например, той же пленки: если она будет расслаиваться, процент брака вырастет. Иногда у производителей нет технической базы для того, чтобы поставлять нам необходимое сырье. Те же сухие овощи, в принципе, можно было бы производить и здесь. У нас давно идут переговоры, обсуждения с потенциальными местными поставщиками, мы очень в этом заинтересованы. Но это требует дополнительных инвестиций, это процесс не быстрый.

Не боитесь каким-то образом попасть под санкции или под общую волну неприятия всего, что связано с Россией?

– Прежде всего, мы позиционируем себя как компания, которая не относится к какой-то конкретной территории. У нас головной офис на Кипре, а акционеры вообще никак не связаны с Россией. Мы стараемся находить некий баланс, но, конечно, нельзя исключать, что могут возникнуть трудности, даже с той точки зрения, что сейчас, на волне совершенно нерационального давления на бизнес, многие, например, европейские сети, пишут письма с требованием высказать ту или иную позицию. Нам это сделать, честно скажу, очень сложно, потому что у нас есть дочерние компании и в Украине, и в России, и в Казахстане. Печально, когда из-за политических настроений бизнесу приходится очень серьезно чем-то жертвовать, принимать нерациональные решения, которые в том числе ведут к сокращению рабочих мест, финансовым потерям.

Планы и реальность

В связи с этой ситуацией нет мысли сделать Казахстан и Центральную Азию более приоритетным сегментом для холдинга?

– Сложно что-то сказать наверняка, непонятно, как все будет дальше. По сути, мы наблюдаем перестройку в мире всех бизнес-процессов – и экономических, и финансовых. Но определенно, пока у нас Казахстан – это самый стабильный регион, насколько можно говорить о стабильности в наше время. И я скорее с надеждой, чем с беспокойством, смотрю на ближайшие перспективы здесь.

ФОТО: © Андрей Лунин

Спрос на нашу продукцию рос все три года, которые я нахожусь в Казахстане. Рост был обусловлен в том числе нашими действиями на рынке, расширением присутствия. В конечном итоге это привело к активизации других игроков и развитию самого рынка. Мы за этот период в денежном обороте увеличились в 6 раз! Когда только запускали завод, оборот компании составлял 6 млрд тенге, а по итогам прошлого года превысил 37 млрд. В натуральном выражении производство продукции выросло более чем в 2 раза, с 270 млн до 600 млн единиц. Мы прогнозируем, что по итогам этого года сможем вырасти в деньгах еще на 20%. Но компания вплотную подошла к стадии, когда дальнейший рост начинает ограничиваться нашими производственными мощностями. По многим линиям мы загружены на 90–100%.

Сильно вырастут цены на вашу продукцию по итогам этого года?

– Все зависит от рыночной конъюнктуры. В первую очередь я говорю о сырье и материалах. В текущей ситуации хотелось бы увидеть от государства какие-то реальные меры по сдерживанию цен на начальную часть производственной цепочки, например на зерно, энергоносители. Мы часто видим несколько бюрократический подход, когда торговым сетям говорят, что необходимо ввести мораторий на поднятие цен. В то же время наблюдаем абсолютно неконтролируемый экспорт зерна и его недостаток на внутреннем рынке, в результате чего существенно растут цены на муку. Мука уже подорожала на 30% и продолжает расти. Цены на энергоносители тоже поднимаются, соответственно, очень сильно дорожают тара и упаковка. Мука и масло занимают в себестоимости нашей продукции порядка 60%, а если туда добавится логистика, которая становится дороже в разы…

При этом мы молодое предприятие, а с позапрошлого года у нас операционная прибыль в плюсе, хотя и в незначительном. В любом случае, мы продолжим балансировать между ценой, которая важна для конечного потребителя, и высокой сырьевой себестоимостью.

К 2025 году вы планировали довести уровень экспорта до 80%. Наверное, эти планы пришлось отложить?

– Нынешние реалии заставляют что-то скорректировать, а что-то – отложить, перенаправить денежные потоки. Доводить экспорт до 80% определенно будем стараться, но здесь возникает еще одна большая и болезненная для нас проблема возврата экспортного НДС. К примеру, если себестоимость продукта 100 тенге, то, экспортируя его, например, в Узбекистан, мы имеем право на возмещение12% уже уплаченного НДС по всему сырью и материалам, а также услугам, использованным для производства продукции. Таким образом, государство в соответствии с законодательством должно нам возместить 12 тенге. С клиентами мы работаем фактически по пред­оплате, все наши транзакции абсолютно прозрачны, но тем не менее действующая в Казахстане система анализа поставщиков до какого-то бесконечного уровня приводит к тому, что на сегодняшний день мы не можем получить в качестве возврата налога примерно $7 млн. Сейчас мы судимся.

Мы изучали эту ситуацию и видим, что, к сожалению, проблема возврата экспортного НДС в Казахстане существует давно. Именно поэтому очень сложно строить долгосрочные прогнозы и инвестировать дальше. Но пока мы продолжаем активно работать, наращивать мощности, внедрять принципы кайдзен.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
23988 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить