Как горожане «подсели» на доставку и зарабатывают ли на этом курьерские сервисы

Рассказывает глава Wolt в Казахстане

Алибек Есов - генеральный директор Wolt в Казахстане
ФОТО: © Андрей Лунин
Алибек Есов - генеральный директор Wolt в Казахстане

Wolt – финская технологическая компания, которая с 2015 года строит один из крупнейших в мире онлайн-сервисов доставки еды. За пять лет финны расширились до 23 стран и более 129 городов, обслуживая более 10 млн клиентов с помощью 60 тыс. курьерских служб и 30 тыс. ресторанов.

В Казахстан компания пришла в октябре 2019 и уже в следующем году стала одним из лидеров рынка. Благодаря пандемии и росту онлайн-продаж к концу 2020 Wolt оценивал свою долю на рынке агрегаторов доставки в размере от 40 до 50%. На сегодня сервис работает в Алматы, Нур-Султане, Шымкенте и Атырау. Всего, по словам генерального директора Wolt в Казахстане Алибека Есова, с января по декабрь компания выросла почти в 10 раз, и если в конце декабря 2019 число заказов в сутки измерялось сотнями, то теперь достигает десятков тысяч.

В чем заключается здоровый менеджмент? Действительно ли международному бренду легче расширяться? Почему прийти на рынок последним – не всегда плохо? Об этом Есов рассказал Forbes Kazakhstan.

F: Международная компания, которая приходит на небольшой рынок в развивающуюся страну, обычно добивается успеха. Но так бывает не всегда, особенно если это касается онлайн-сервисов. Например, международный сервис такси Bolt не смог удачно войти в рынок. За счет чего удалось закрепиться вам?

– Думаю, факторов несколько. Отчасти это заслуга глобального Wolt. Как все происходило? У Wolt есть международная команда, которая выбирает варианты стран для входа. И, соответственно, когда сам запуск происходит, эксперты осуществляют общую координацию проекта. Такие специалисты по ключевым направлениям приезжали в Казахстан, жили здесь полгода.

Проанализировать рынок не так уж сложно: смотрят, каков доход на душу населения, каково проникновение интернета, каков охват смартфонами, сколько городов, насколько распространены банковские карты. У нас, в принципе, со всем этим хорошо, кроме дохода на человека. Впрочем, хотя в Алматы и Нур-Султане доход на душу населения, конечно же, ниже, чем в Европе, но все равно на неплохом уровне. Дальше были подключены юридические, аудиторские фирмы, которые выполнили tax legal.

Другой очень важный фактор – это наем местной команды. Я пришел в Wolt в июне, за три с половиной месяца до нашей первой отгрузки. Участвовал в организации процессов. В некоторых иностранных компаниях как проходит? Присылают экспатов, они делают, потом дела кому-то передают. Или бывает наоборот – никто не приезжает, кого-то здесь нанимают, они сами крутятся, пытаются что-то сделать. Ранний поиск местных качественных кадров плюс международная экспертиза – то, что помогло Wolt закрепиться.

F: Как в прошлом году происходило изменение вашей доли рынка? Мне кажется, я по-прежнему вижу на улице больше желтых жилетов, чем синих…

– В начале года мы были на третьем или четвертом месте. «Яндекс» зашел тихо и быстро, а первыми были Chocofood и Glovo. Затем потихоньку Glovo оторвались и стали лидерами. Когда карантин закончился, в середине года мы уже вышли на второе место, а к концу года, думаю, стали первыми. Но точной статистики для сравнения нет.

Мы постоянно разговариваем с ресторанами: кто у вас на первом месте, какая примерно доля? Если брать центр Алматы – восточнее улицы Ауэзова, от проспекта Аль-Фараби до Райымбека, – там говорят, что Wolt в лидерах. Процентов на 20–30 опережаем Glovo. Что же касается западной части города, то там Glovo первый. Однако, с точки зрения общего потребления и количества заказов, естественно, центр превалирует над западом, потому что там доходы другие, все офисы там, все обеденные заказы.

В Нур-Султане еще интереснее. Почему вы, например, видите нас меньше? Всё потому, что у нас парк курьеров на автомобилях. Потому что «Яндекс» и Glovo решили идти по пути велосипедов и скутеров. А мы сразу поняли, что нам нужны машины, так как радиус доставки больше, чем у конкурентов. В Нур-Султан, как и в Алматы, мы зашли позже них. Но сразу решили, что будем использовать только автомобили, потому что там зима, ветер восемь месяцев в году. Теперь мы лидеры в столице.

F: Как думаете, помогло вам то, что вы припозднились с выходом на рынок?

– С точки зрения того, что произошла определенная адаптация, люди уже узнали об этом сервисе – возможно, это плюс. Но, с другой стороны, первые доставки те же «желтые ребята» начали делать в июле-августе, а мы – в конце сентября. И то, что мы зашли на пару месяцев позже, повлияло на то, что изначально нас меньше знали. Это нас преследовало первые месяцы. Если бы пришли на год позже, было бы еще сложнее.

Почти одновременный запуск в Казахстане подобных сервисов сразу очень изменил рынок – по сути, это огромное стимулирование конкуренции. Сейчас, спустя полтора года, на онлайн-доставку все буквально «подсели». И будут дальше «подсаживаться», не сомневаюсь.

F: Поговорим про финансовые показатели. Что можете выделить за год?

– Если брать средний чек, то сегодня это порядка 4,5 тыс. тенге. В 2020 году он практически не менялся, в какой-то момент, конечно, падал, но затем восстановился. Мы заходили с минимальным заказом 2,5 тыс. тенге, но потом снизили барьер до 1,5 тыс. Решили, что нужно сделать это, поскольку будет больше новых клиентов, а средний чек не упадет. И он не упал. Однако в целом, несмотря на рост, мы потеряли деньги в прошлом году.

ФОТО: © Андрей Лунин

F: Но вы же говорили, что выросли в 9 с лишним раз?

– У нас в этот период все еще была очень большая доля новых пользователей. Каждый пользователь не просто так появляется, он стоит денег. Первая статья расходов, самая главная – это онлайн-реклама. В Казахстане это, разумеется, Instagram, который продает. В среднем привлечение одного нового пользователя обходится в 10–15 евро, или, по текущему курсу, около 5–6 тыс. тенге. А поскольку у нас продолжается большой приток новых клиентов, на них уходит много маркетинговых денег. Текущие лояльные пользователи требуют уже меньше затрат, они покупают постоянно.

Второе – мы держали бесплатную доставку. Конечно, мы хотели сделать ее платной, но… тут пришла пандемия. Денег, конечно, мы на этом потеряли, однако ведь это хороший PR – в период общей беды бесплатно доставлять еду.

F: Но если бы вы сделали упор на курьеров «на ногах», а не на машинах, возможно, и в рекламу пришлось бы меньше вкладывать?

– Хорошее наблюдение. Конечно, если сервис хороший и качественный, то рано или поздно о нем узнают все. Но доставка машинами дает нам больший охват, улучшает качество, и поэтому мы выбрали именно этот способ.

F: То есть вы в 2020-м ушли в минус – это больше $10 млн?

– Знаете, на самом деле минус несущественный – не больше одного миллиона.

F: Мы сейчас находимся в вашем новом офисе. Расширяетесь?

– В конце 2019 года нас было всего 19, а сейчас 80.

F: Знаю, что вы окончили KIMEP, работали в «большой четверке». Сколькими людьми сегодня управляете напрямую?

– 12 человек.

F: Согласно базовым принципам маркетинга, человек может эффективно управлять только пятью-шестью людьми.

– Я абсолютно с этим согласен. Просто существуют определенные реалии. Например, если брать подразделение Wolt, то кто у нас есть? Служба поддержки. Это самый большой по количеству сотрудников отдел, потому что это не аутсорсинг, делаем все сами. За год отдел вырос космически быстро до 50 человек. Таким количеством подчиненных в одиночку руководить нереально. Мы ищем, конечно, людей извне, но современных, продвинутых специалистов подобной сферы найти трудно.

F: Почему именно современных?

– Потому что почти везде в Казахстане философия скриптов, управления из-под палки. А у нас определенная свобода, креатив, всё для того, чтобы общение было более живое. Поэтому у меня сейчас не один руководитель в службе поддержки, а четыре. Я с ними работаю индивидуально. То же самое в команде sales-отдела. Пока все они докладывают мне, потому что довольно молодые. Кого-то из них поставить над другими не выходит. Все опытные хорошие продажники – в телекоме и ретейле электроники.

F: Можно же брать таких, как вы, выпускников KIMEP, с опытом?

– Да, но опять же мне нужна сильная позиция. Так что пока вместо одного – пять человек. В маркетинге один главный, в работе с курьерами – другой, в аккаунт-менеджменте, кто работает с партнерами-ресторанами, – третий. Я понимаю, что можно управлять эффективнее, но зато в каждую функцию можно погрузиться глубже, это мне интересно.

F: Как нанять хорошего курьера, который завтра не начудит – не повздорит с заказчиком, например?

– Во-первых, курьеры – независимые агенты. Это партнеры, которые сами несут ответственность за свои действия. Но перед выходом на работу они, естественно, проходят у нас тренинг. Причем после начала пандемии мы сделали видеотренинг.

Для нас клиенты и курьеры одинаково важны. Скажем, есть сотрудники, которые общаются в чатах с клиентами. Но есть и те, которые занимаются тем же самым с курьерами, ведь у последних тоже могут возникать какие-нибудь проблемы, вопросы. Как минимум это позволяет им в том числе немножко спускать пар, потому что наши сотрудники могут что-то посоветовать, подсказать, сориентировать.

F: Увидел в интернете: мол, курьеры могут зарабатывать по миллиону тенге в месяц…

– Да, я видел подобные видео на YouTube. Рекорд, поставленный курьером у нас, – 800 тыс. тенге в месяц. Но он работал по 10–12 часов в сутки чуть ли не семь дней в неделю, очень хорошо знает Алматы и отлично водит машину. Если же посчитать средний доход, то одна доставка приносит курьеру около 750 тенге. То есть в месяц получается где-то 225 тыс.

F: Есть определенные плановые показатели, с которыми вы хотите завершить 2021 год?

– Я бы хотел, чтобы мы выросли относительно начала года как минимум в 2 раза. Это уже в нынешних условиях будет гиперрост, удвоение бизнеса.

Второе – это дальнейшее построение команды: как я уже говорил, нам нужно больше управленцев. Хорошая команда – это залог хорошего сервиса, который мы стремимся предоставлять. Да, наше приложение в среднем нравится людям больше, чем другие подобные. Но оно одно не даст нам успеха на рынке. Поэтому мы продолжим активную работу и с ресторанами, и с курьерами, и в отношении маркетинга.

Также будем продолжать развиваться по Казахстану.

ФОТО: © Андрей Лунин

F: А есть ли смысл идти в регионы?

– Еще в три-четыре города, конечно, есть – типа Караганды, Актобе, Актау… А вот дальше – большой вопрос. Например, наши «желтые» конкуренты зашли во многие города, но я сомневаюсь, стоило ли оно того.

Есть города в той же Финляндии, где население 20 тыс., и там Wolt работает. Шикарная логистика, пробок нет. У нас городов достаточно, но при этом под боком есть Кыргызстан, Узбекистан. Бишкек примерно равен по потенциалу Нур-Султану, может, немного меньше. Ташкент – это потенциал Алматы или даже больше.

F: Там будете с другой командой развивать экспансию?

– Да. Если пойдем дальше, наш офис просто будет курировать больше стран.

F: Как относитесь к разговорам о том, что Ташкент скоро станет лидером в Центральной Азии?

– Пока этого не видно. Например, в Казахстане ВВП – и абсолютный, и на душу населения – намного выше. В чем преимущество Узбекистана? У них огромное население, и, если они смогут наладить производство, у них ВВП на душу населения будет расти. Тогда для многих бизнесов, ориентированных на потребителя, это может стать интересным. Но дальше – много вопросов.

Например, зачем открывать Wolt-хаб там? Чтобы присутствовать в Ташкенте, а при этом у тебя под боком остаются два крупных города – Алматы и Нур-Султан? Для нас здесь основной рынок. Да, у Ташкента есть потенциал обогнать Алматы по заказам, хотя тоже не факт. Есть потенциал и у Бишкека. Но для Wolt более интересен Казахстан.

F: Вы думали о том, с какими достижениями хотели бы уйти с позиции руководителя казахстанского Wolt?

– Первое – чтобы это был неоспоримый лидер рынка, с самым лучшим сервисом. Хотелось бы иметь поставленные бизнесы в Казахстане, Узбекистане и Кыргызстане. Иметь большую классную команду, в которой все процессы отлажены, которая четко, уверенно работает и все понимает. Чтобы Wolt стал местом, где люди хотят работать. Чтобы даже те, кто ушел, говорил: это было одно из лучших мест, где я работал. Сделать такой классный бренд как работодателя.

 

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
8656 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:
Загрузка...
15 июня родились
Карим Масимов
председатель КНБ РК
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить