500 рабочих мест обещает создать Sulpak в 2018 году

Об этом на пресс-конференции, посвящённой итогам года и новым планам в сервисной политике компании, рассказал генеральный директор Sulpak Дмитрий Провкин

Дмитрий Провкин
Фото: архив пресс-службы
Дмитрий Провкин

Дмитрий, 500 новых рабочих мест - серьёзная цифра. Готова ли компания к такому увеличению нагрузки?

- Мы уже привыкли жить в режиме «быстрее, выше, сильнее». Количество планируемых открытий зависит от предложений по аренде и соответствия предлагаемых объектов нашим требованиям. Потенциал объекта мы рассматриваем по множеству параметров и открываем магазин, только когда уверены, что он будет выполнять планируемые обороты и приносить прибыль. За последние 4 года мы не ушли ни с одного объекта, который открыли, наши прогнозы и анализ качества локации достаточно точные. Планы на 20 точек и 500 новых сотрудников взвешенные, они нам по силам!

А планы по прибыли пропорциональны? Не утяжеляют ли новые магазины финансовое бремя?

- Естественно, открытие новых магазинов влияет на увеличение доходов компании, зависимость не прямая, но в целом мы удовлетворены, какой вклад в финансовый результат компании вносят наши новые магазины.  Вместе с салонами связи у нас сейчас 125 магазинов. Окупаемость первоначальных инвестиций в магазин - от 1 года до 3 лет. Если мы видим, что магазин не окупается, мы закрываем его в максимально сжатые сроки. Но мы тщательно просчитываем риски и за последние 4 года ни с одного объекта не ушли. В 2016 мы открыли 7 магазинов. Фактический оборот в целом по компании в 2016 – 151 млрд тенге с НДС, чистая прибыль составила 6,24 млрд тенге. В 2017 мы открыли 17 новых точек, в штате на текущий момент 6000 сотрудников, фактический оборот за 2017 составил 198,3 млрд тенге с НДС, а чистая прибыль – 8,03 млрд. Все справляются.

С какими показателями вы приняли компанию в управление?

- В начале 2014 наша компания насчитывала 55 магазинов, на данный момент у нас 100 магазинов, 2 из которых в Кыргызской Республике (с 2016 сотрудничаем с соседями), 25 салонов связи. Фактически мы увеличили сеть за эти годы в 2 раза.

Думая о будущем, о развитии, чьи отчёты и рекомендации вы берете во внимание в первую очередь?

- С 2014 мы являемся эксклюзивными (на территории Казахстана и Кыргызстана) участниками европейского закупочного кооператива Euronics, который объединяет 29 розничных организаций из 36 стран мира, это более 8 800 торговых точек и суммарный оборот – $22 млрд. Благодаря общению с коллегами из разных стран мы имеем возможность быть в курсе трендов и тенденций на рынках европейских стран, которые с большой вероятностью будут повторяться у нас.

Что привело вас в Кыргызстан?

- Мы чётко видели запрос от кыргызских потребителей: магазинов нашего формата и концепции на тот момент в Кыргызстане не было. После того как Кыргызская Республика стала полноценным участником ЕАЭС, для нас открылась возможность расширить географию наших магазинов, и мы этой возможностью воспользовались. Формат сервиса Sulpak востребован, мы были рады в марте 2016 открыться там и стать ближе к нашим клиентам.

Формат сервиса Sulpak – это особая управленческая технология? Собственная разработка?

-  Скорее, философия бизнеса. Собственно, по технологии работы с клиентом много «методичек». И хотя большинство из них – западной разработки, они отлично работают и у нас.

Я работал в России, Украине, уже 4 года работаю в Казахстане… География несущественна, потребитель везде требует к себе внимания, нуждается в заботе и в уважительном отношении. С каждым годом требования потребителей к качеству обслуживания растут; наша задача - идти с ними в ногу. Изменения сервисных установок для персонала – это постоянный процесс. В вопросе совершенства сервиса и качества обслуживания нет предела. Но сервис – это не просто процесс покупки. Продавать товар – это оказывать сервис по организации торговой точки, по созданию эргономичной внутренней архитектуры этой точки, по обеспечению ассортимента в этой точке, по обучению персонала ориентироваться в ассортименте… Все производственные планы и планы продаж – это планы по увеличению объёма сервиса. Новые 20 магазинов – это доставка сервиса туда, где его раньше не было. Заниматься бизнесом – это заниматься сервисом!

Но есть точки достижения успеха на пути?

- Мы больше ориентируемся на точки контроля: внедрили ряд инструментов, они уникальны для нашего рынка и помогают нам совершенствоваться и делать обслуживание еще лучше. Это программа «Тайный покупатель», которая проходит в каждом магазине минимум 2 раза в месяц и призвана контролировать принятые в компании стандарты обслуживания. Это SMS-оценка, которую может оставить каждый покупатель Sulpak, она позволяет разобрать конкретные ситуации и на основе этой обратной связи внести изменения в нашу работу. Есть и точки успеха. По каналам обратной связи мы наблюдаем положительную динамику – количество негативных отзывов в целом по сети снизилось до 1%! Мы постоянно замеряем индекс потребительской лояльности и нам приятно отметить, что за последние годы он заметно вырос и составляет 90%, это достаточно высокий показатель, но мы не успокаиваемся на достигнутом и ставим себе более амбициозные цели.

Вы видите новые горизонты роста?

- В последние годы мы параллельно двигаем три направления: расширение сети, расширение ассортимента, улучшение сервиса. У нас самый широкий ассортимент бытовой техники и электроники на рынке – более 15 000 единиц товара! В товарной матрице есть эксклюзивные бренды, которые можно приобрести только у нас: смартфоны Honor, линейка телевизоров Philips, продукция одного из лидеров в Европе на рынке бытовой техники – Candy, широкий ассортимент холодильников и стиральных машин Haier, а также наш собственный бренд Elenberg.

Чтобы удовлетворить запросы потребителей на расширение перечня сервисных услуг, мы создали сервисное подразделение HiTechnic, основной задачей которого является предоставление нашим клиентам услуг и решений «под ключ». Сотрудники HiTechnic обучают клиентов пользоваться техникой на 100% возможностей, помогают в настройках и установке. Мы хотим так наладить отношения с потребителем, чтобы свои показатели по негативу снизить до тысячной доли процента. Про ноль я не говорю, человеческий фактор вряд ли удастся исключить из уравнения.

Человеческий фактор покупателя или продавца?

- Каждый новичок проходит обучение, сдаёт экзамены, «старички» проходят промежуточное тестирование. Есть школа директоров и школа супервайзеров – у нас фактически сервисная академия внутри компании! Учебные программы обновляем регулярно. Кадры двигаем внутри системы, у нас 99% внутренних переводов, практически все региональные директора выросли из продавцов-консультантов. Кроме контроля, у нас продуманная «пряничная» система бонусов, поощрений, премиальных надбавок.

В процессе покупки участвуют двое, поэтому над сервисом мы работаем по обе стороны прилавка!

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
6301 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
19 сентября родились
Анвар Сайденов
Член совета директоров, независимый директор Bank RBK; председатель совета директоров АО "Международный аэропорт Алматы"
Самые интересные материалы сайта у тебя на почте!
Подпишись на рассылку
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить