Нестраховой случай

Как топ-менеджер международной компании стала собственником ее казахстанской «дочки», хотя и не ставила такой цели


Фото: Андрей Лунин

Объявленная под занавес 2011 года сделка между Allianz SE и главой ее казахстанского подразделения Жанар Калиевой выглядит классической историей Золушки – благодаря стечению обстоятельств региональный менеджер на льготных, по всем признакам, условиях становится единственным собственником компании из топ-10 местного рынка.

Сама Жанар на Золушку категорически не согласна. Не мой, говорит, типаж. Действительно, младшая дочь академика трех академий наук и лидера партии «Ауыл» Гани Калиева мало похожа на безответную падчерицу: «У меня с самого начала планка задалась высокая: если учиться – то на красный диплом, если работать в какой-либо индустрии – то только у ее лидера, если поклонники – то выдающиеся, если я женщина – никакого унисекс. Как-то так было всегда…».

Во-вторых, ситуация «после чуда» несильно отличается от ситуации «до». Тот же ненормированный рабочий день, те же титанические усилия по созданию стабильности на неустойчивой поверхности подозрительно волнообразного кризиса. Но теперь – без спасательного круга мирового бренда.

Акционеров интересуют плантации

На пресс-конференции по случаю ребрендинга Жанар Калиева была в белом платье с крупными бело-синими бусами – ни одного лишнего тона сверх сине-белых цветов Kompetenz, перекликающихся с темно-синей гаммой ушедшей в историю Allianz Kazakhstan. Материнская Allianz SE, немецкая по рождению, но за 120 лет превратившаяся в транснациональную, позволила своему бывшему топу полгода после завершения сделки пользоваться брендом. В конце мая этот срок закончился.

Стороны не раскрывают ее стоимость. «Таково было наше обоюдное решение, но, вообще, это распространенная практика на Западе, когда речь идет об изначально неравной сделке в формате management-buy-out», – объясняет Жанар Калиева. Аналитик «БТА Секьюритис» Мурат Тлепов полагает, что компанию продали по балансовой стоимости, которая на 31.12.2010 года составляла чуть менее $12 млн.

Если так, то Allianz SE потерял в Казахстане не один десяток миллионов, учитывая цену покупки, инвестиции плюс убытки в 1,5 млрд тенге после дефолта эмитентов KASE. По нашим данным, за «АТФ-Полис», которая мыслилась плацдармом международного страховщика в Центральной Азии, немцы заплатили семье Утемуратовых более $30 млн («Эксперт РА» в момент сделки оценивал ее в $40 млн, с учетом того что в докризисном 2006 году страховая «дочка» АТФ собрала премий на $42 млн).

Впрочем, тут надо учитывать масштабы. Объемы Allianz SE (первое место в мире по собранным премиям и второе по капитализации) исчисляются триллионами евро. Для сравнения: номинальный ВВП Казахстана в 2011 году, по данным Статагентства РК, составил $182 млрд. Так что сумма казахстанских убытков на фоне потерь от катастроф на «Фукусиме» и в Мексиканском заливе выглядит несерьезно. Тем не менее компания исключила Казахстан из списка своих стратегических направлений. Видимо, овчинка в данный момент не стоит выделки. Весь местный страховой рынок собирает премий в районе $1 млрд. Даже если он вырастет втрое, что с того? «Транснациональным компаниям когда-то было интересно садить семена и смотреть, как растут маленькие деревца, – объясняет Калиева. – Сейчас акционеров интересуют только плантации».

Ну, и не время, как оказалось, для экспансионистских проектов по омыванию сапог в Каспийском море. С кризисом еврозоны бы разобраться...

Путевка by Masimov

Выросшая в академической среде, Жанар мечтала стать преподавателем – ввиду благородного ореола, витавшего тогда над профессией. Окончив экономфак КазГУ, поступила там же в аспирантуру и защитила кандидатскую «Основы приватизации государственного имущества» – в начале 90-х молодая аспирантка полагала, что своей работой поможет более или менее справедливо распределить государственное имущество, как, например, это сумели сделать в Польше и Венгрии. Но Казахстан пошел, как известно, своим путем, так что практической пользы от той кандидатской пока не замечено.

Зато самой Калиевой это принесло стажировку в США, которая произвела переворот в сознании: «Я поняла две вещи. Первое – что надо дальше учиться, причем в западных университетах, потому что это бенчмарк в качестве образования. Второе – надо идти в бизнес, потому что это возможность что-то реально сделать самой. C такими мыслями я пошла кредитным офицером в тогда еще государственный Эксимбанк».

В банке было много кредитных линий, которые финансировались по межгосударственным договоренностям. Жанар Калиева попала на немецкую, что, возможно, было знаком судьбы (Allianz, напомним, родом из Германии). Одновременно пыталась поступить в какой-нибудь западный вуз. В первый год не хватило баллов, зато в следующем выиграла грант на получение степени МБА в Университете Глазго. Отучившись, вернулась в Казахстан и стала работать начальником кредитного отдела Центрально-Азиатского банка, учредителем которого выступили правительства Казахстана, Узбекистана и Кыргызстана. Банк просуществовал так же недолго, как интеграционные устремления стран ЦА. И снова рука судьбы – руководивший в то время Народным банком Карим Масимов пригласил подающего надежды специалиста к себе советником по международным вопросам. «У него многому можно было поучиться, – говорит Жанар Калиева, а на вопрос: «Он что, действительно профессио­нальный банкир?» отвечает: – Он профессиональный руководитель. И очень чувствует людей».

Когда в 2001 году Allianz решил прийти в Казахстан, он стал искать кадры, на которые можно опереться, предварительно обучив (и сейчас-то в Казахстане не особенно густо со специалистами, особенно узкопрофильными, а десятилетие назад вообще была пустыня). Предложение Allianz застало врасплох – Калиева уже видела себя чистым банкиром, а о страховании не имела никакого представления. Именно Масимов посоветовал Жанар соглашаться, аргументируя тем, что нигде она не получит такого опыта, как в крупной международной компании с сильным брендом.

Обучение шло в формате training-on-job – работа в Германии, Венгрии и Румынии. Через год Калиева должна была открывать офис в Казахстане. Но вернулась она только через восемь лет – Аllianz тогда передумал заходить в страну. Зато купил лидера российского страхового рынка (РОСНО), вспоминает Калиева: «Руководству за полгода надо было понять – докупать акции РОСНО до контрольного пакета или все продать. Мне говорили, что это будет максимум год, но в итоге я шесть с половиной лет проработала в России».

Большую часть этого времени – в РОСНО заместителем директора департамента стратегического развития. Был и иной опыт – год руководила проектами консалтинговой Accenture в области совершенствования бизнес-моделей российского страхового рынка. А потом на Украине – в 2007 году Мухтар Аблязов, владевший тогда крупнейшим местным страховщиком НАСК «Оранта» (бывший «Укргосстрах»), ввел Калиеву в совет директоров. Правда, сама она о своем «аблязовском периоде» говорит скупо и без вдохновения: «Могла получиться очень интересная компания, но первоначальные планы и обещания там как-то разошлись с делом».

Правила жизни Жанар Калиевой

  • Мне говорят: «У нас эти правила не работают, у нас свой менталитет, особенности». Я говорю: «Не морочьте мне голову. Кто мог представить несколько лет назад, что в Казахстане будут строем пропускать пешеходов?». Казахстан очень чувствителен к цивилизации – мы видим ее выгоды.
  • Очень брезгливо отношусь к коррупции. Страховой бизнес в стране пока еще очень откатный, но я сказала: «Забудьте про 30%, в этой компании такого не будет. Это трудная работа, поэтому агентам по закону платят проценты от собранных премий – 10% по юридическим лицам, 15% – по физическим. Но 30% – это чистая коррупция. Мне тогда говорили: «Никто не купит наши полисы». Тем не менее мы с 14-го места переместились на пятое по собранным премиям. Потому что на самом деле в Казахстане немало топ-менеджеров и бизнесменов, которые работают на благо своей компании и страны, поскольку хотят видеть своих детей счастливыми в этой стране, а не в других.
  • Для меня, чтобы участвовать в каких-то серых схемах, начальная планка может стоять, наверное, на $1 млрд. И то я глубоко задумаюсь: а надо мне это? А некоторые чиновники крадут у народа $10 млн и бегут за границу. Я знаю, каково жить в чужой стране, когда в ресторане или магазине надо доказывать, что в состоянии заплатить за счет или можешь себе позволить такую покупку. Конечно, это не в Европе, а в европейской части СНГ, но все равно – по-настоящему мы нужны кому-то только здесь.
  • Жизнь – сочетание удач и неудач. Десять проектов задумываешь, стреляют два. Но на любую свою неудачу я ставила ногу и вставала чуть выше – неудачи делали меня сильнее, умнее, выдержаннее. Вот как в этот раз – Allianz ушел, это же трагедия. Но это дало мне возможность выйти на другой уровень.
  • Я скептически отношусь к политической интеграции в рамках ТС – чуть ли не завтра единый парламент. По-моему, это потеря суверенитета.
  • У меня задекларировано все до последнего миллиона, мне за них не стыдно, я знаю, как мне эти деньги достались.
  • Хотя вы и включили меня в long-list рейтинга богатых казахстанцев, я не ставлю себе задачу попасть в список Forbes любой ценой. Это скучная задача. Она прикольная, если попасть туда с чем-то очень интересным, значимым для общества. А попасть туда с сомнительного происхождения правами на рудники и нефтяные месторождения – неинтересно.

Приключения бренда в степях Казахстана

Для Казахстана Аllianz «созрел» в самый неудачный период из всех возможных – в сентябре 2007 года. А ведь буквально годом раньше ничто не предвещало беды – в 2006 году казахстанский страховой рынок вырос на 80%, в то время как, например, российский – на 29%. «Выход на рынок Казахстана продиктован динамичным развитием рынка финансовых услуг, а также хорошими отношениями с финансовыми учреждениями Казахстана. Этот рынок играет важную роль в СНГ, что говорит о его огромном потенциале роста», – заявлял тогда ответственный в Allianz SE за развивающиеся рынки Вернер Цеделиус. Но в мире и Казахстане уже пышным цветом расцветал первый кризис XXI века (а для Казахстана – вообще первый рыночный), так что через несколько месяцев всем стало не до страхования.

Калиева вернулась в «альма-матер» первым руководителем казахстанской «дочки» в 2008-м, в самый разгар. До сих пор с ужасом вспоминает то время: «Даже не знаю, как я пережила, это были тяжелейшие два с половиной года моей жизни». В 2009 году компания перенесла четыре проверки, включая первый за три года международный аудит, внутренний аудит материнской компании и комиссию АФН, вылившиеся в более чем 1000 рекомендаций. «Но это помогло нам достаточно быстро, за четыре месяца, сделать полный аудит всех бизнес-процессов – от качества персонала до прибыльности каждого канала продаж, без этого нельзя было двигаться дальше», – превращает лимон в лимонад Жанар Калиева.

Вообще, с самого начала операционная деятельность Allianz в Казахстане была убыточной (что неудивительно с учетом времени этого самого начала), несмотря на то что именно ему здесь доставались такие жирные куски, как Кашаган (на брифингах скромно именуемый «крупным нефтегазовым проектом») и китайская Мойнакская ГЭС. «Ударным» стал 2009 год с убытком в $9,2 млн, и что-то с этим надо было делать.

«Что-то делать» оказалось работой трудной и грязной. Именно Калиевой пришлось уволить больше половины коллектива: «Я съездила на совещание с акционерами, и мне сказали: «Сокращай вдвое». Было 500 человек, оставила 300. Мне сказали «мало». И я вынуждена была сократить до 150».

Фото: Андрей Лунин

В следующем году положение стало выправляться. А по итогам 2011 года (аудировано PricewaterhouseCoopers) рост чистой прибыли Аllianz Kazakhstan составил 41%, собственный капитал вырос на 29%, коэффициент достаточности маржи платежеспособности – с 1,02 в 2010 году до 1,89 в 2011 году. В январе 2011 года уставной капитал вырос на 270 млн тенге, и в прошлом году компания по этому показателю заняла шестое место среди 38 страховых компаний страны. Тем не менее судьба Аllianz Kazakhstan была уже решена.

«Это был удар»

Именно этими словами характеризует Жанар Калиева свою первую реакцию на предложение председателя совета директоров Ханнеса Чопра купить компанию. Этому гуру молодых спецов, вырастившему плеяду руководителей хорошего транснационального уровня, поручили выход из рынков, которые перестали быть стратегическими. А выходов было всего два – либо продать, либо закрыть. Продажа для международной компании – это всегда не только длительный процесс, но и масса рисков: продать надо так, чтобы компетенция местного инвестора удовлетворяла и не было бы никаких претензий у клиентов, поскольку репутация для компаний уровня Allianz в разы важнее, чем вырученные при этом деньги. А Калиева, как профессионал выросшая у них, была кандидатом предсказуемым, а значит, надежным. «Но когда Ханнес изложил мне свою идею, помню, я даже заплакала от обиды: я срослась с этой компанией, разделяла ее ценности и потратила два с половиной безумно трудных года своей жизни на то, чтобы доказать, что и здесь, в Казахстане, эти принципы работают, что это возможно», – переживает Калиева заново драматизм тех дней.

Она сказала: «Ханнес, как ты себе это представляешь – вы уходите и хотите, чтобы я взяла на себя компанию с миллиардными обязательствами? Я была председателем правления, за которым стоял такой бренд, и я ночами не спала из-за этой огромной ответственности. Вы решили таким образом от меня избавиться?». Он не требовал скорого ответа: «Ты сейчас не готова, подумай. Может, ты хочешь какие-то особые условия? Мы готовы это обсуждать».

Полгода Калиева думала, советовалась с родителями. Отец сказал: «Мне кажется, ты справишься». От большинства знакомых хранила свои раздумья в секрете – еще ничего не было решено, компанию могли просто закрыть.

«Почему я все-таки согласилась? – размышляет она теперь. – Когда я жила за границей (а это, к прочим радостям, тяжелая жизнь в чужой стране, морозы, переезды с одной съемной квартиры на другую, смена школ дочери, которой тоже это далось нелегко, постоянное самоутверждение), иногда задавала себе вопрос: зачем мне это надо? Ну да, профессиональный рост, карьера. Но этот ответ не давал полного удовлетворения. А тут я подумала: вот оно». Наверное, говорит, все эти годы и были предисловием к какому-то исключительному событию в жизни, исключительному вызову, который даст ощущение настоящей реализованности и свободы.

И добавляет, что свобода всегда занимала первое место в списке ее приоритетов: «В стремлении к ней, возможно, я жертвовала простыми женскими радостями и набивала болезненные шишки на лбу. И вот я обретаю эту свободу в максимальном формате – как профессионал, как руководитель, человек и женщина. Я поняла тогда, что это на самом деле еще и очень интересно и я готова рискнуть».

Интересно и то, что до этого момента Жанар Калиева всегда была наемным менеджером чужого акционерного капитала и даже в эпоху повального рыночного идеализма не удосужилась завести хотя бы ЧП (частное предприятие, для открытия которого в 90-х годах прошлого столетия требовались лишь паспорт и расчетный счет в банке). Подумала: если она чужую компанию смогла привести к прибыли, смогла ее, что называется, развернуть, то почему не сможет это сделать в своей собственной?

«Да, у меня нет преимуществ Allianz, но у меня есть свои преимущества – я свободна, не аффилирована ни с какими промышленно-финансовыми группами и холдингами, мне удалось собрать сильную команду с общими ценностями и продвинутыми идеями, – излагает Калиева свои аргументы, и чувствуется, что часть из них уже проверена личным предпринимательским опытом. – Я знаю этот бизнес, ведь я побывала в его будущем, а это конкурентное преимущество на таком рынке, как страхование. Потом, не зря же были «выпаханы» годы кризиса – компания ко времени покупки мной была в очень хорошем состоянии».

«Без дела не останусь»

Сейчас в Kompetenz работает около 300 человек – против 150 в 2010 году. Калиева считает, что 2012 год будет решающим: «Надо стабилизировать новый бренд. Наш сегмент – средние рыночные компании, по собранным премиям – это середина рынка страхования (после прекращения договора по Кашагану компания из топ-5 переместилась в топ-15. – Прим. ред.)».

Она считает также, что объем страховых премий – не показатель устойчивости компании. Другое дело – заработанные премии и стабильные показатели операционной прибыли. Перспективы страхового бизнеса ей видятся если не радужными, то очень заманчивыми. Во-первых, низкая база (процент проникновения страхования в ВВП менее 1%, в то время как в той же России уже приближается к 3%), во-вторых, регулирование в Казахстане, по мнению Калиевой, одно из самых совершенных в СНГ. При этом компании страдают от недостатка знаний и компетенции. То есть рынок в самом начале своего развития и очень привлекателен для небольшой частной страховой компании, имеющий опыт лучших практик. Среднесрочные цели Kompetenz – стать лидером по качеству обслуживания и экспертной политике и довести в 2015 году объем с нынешних 3,7 млрд тенге до 7,5 млрд тенге.

Но если придет хороший инвестор (на март 2012 года компания Жанар Калиевой, по оценке Forbes Kazakhstan, стоила около $26 млн), нынешний собственник готов поделиться. В ее представлении, хороший инвестор – тот, который понимает этот бизнес и будет использовать страховую компанию «как генератор прибыли, а не как «прачечно-доечный комбинат» для других бизнесов». Тот, который может дать ноу-хау и, конечно же, инвестиции – «для качественного развития розницы нужны деньги». Сколько она готова уступить? Да хоть сколько: «Я открыта для обсуждений. Если такой инвестор скажет: «Мне нужно 100%, и ни процентом меньше», наверное, соглашусь». Такая гибкость обусловлена уверенностью, что без дела не останется. Может, например, заняться каким-нибудь социально значимым бизнесом. Идеи есть – например, нечто для улучшения экологии или медобслуживания женщин в регионах.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
12581 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:
Загрузка...
21 августа родились
Сагидулла Макашев
генеральный директор АО «АстанаГаз КМГ»
Балтабек Куандыков
президент компании «Меридиан Петролеум», глава Казахстанского общества нефтяников-геологов
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить