Как KMG International удалось привлечь китайского инвестора

Об этом обозревателю Forbes.kz рассказали топ-менеджеры компании

10 июня откроет свои двери Международная специализированная выставка «Астана ЭКСПО-2017». На выставке будут представлены 100 стран и более 10 международных организаций. В числе участников будут и АО НК «КазМунайГаз» и China Energy Company Limited (CEFC), между которыми 15 декабря 2016 был подписан договор купли-продажи 51% акций зарубежного актива казахстанской нацкомпании KMG International.

Закрытие сделки ожидается летом 2017 по получению необходимых согласований со стороны уполномоченных органов Румынии, Китая и уполномоченных органов ЕС. Сотрудничество КМГ и CEFC на базе активов компании KMG International открывает новые возможности для развития бизнеса казахстанской нацкомпании. Согласно условиям сделки, CEFC принимает на себя обязательства по обеспечению инвестиций в размере $3 млрд в бизнес KMG International.

Обозреватель Forbes.kz побеседовала с старшим вице-президентом KMG International Каталином Думитру и вице-президентом по корпоративному развитию компании Алексеем Головиным и узнала, как им удалось привлечь китайского инвестора.

В 2015 KMG International продала 51% своей «дочки» Dyneff китайцам CEFC. Почему вы продали сначала дочернюю компанию, а потом КМГ решил продать долю в основном активе тому же инвестору?

Алексей Головин.
Алексей Головин.

А.Г.: Бизнес Dyneff сосредоточен вокруг реализации нефтепродуктов на юге Франции и юге Испании. С точки зрения синергии с нашими производственными мощностями в Румынии здесь говорить не приходится, поскольку на сети АЗС на этих рынках мы продукцию не поставляли. Если говорить о китайском инвесторе, то в целом знакомство CEFC с KMG International началось с Dyneff еще в начале 2015. Именно через реализацию Dyneff компания CEFC детально познакомилась с бизнесом KMG International. И уже во время завершения этой сделки мы понимали, что CEFC заинтересован в покупке холдингового бизнеса KMG International. С самого начала не было стратегии по реализации доли Dyneff а потом доли в KMG International. Все произошло, само собой.

Финансовые показатели KMG International за 2015 и тем более за 2016 не могли не впечатлить китайского инвестора. Расскажите, как вам в условиях низких цен на нефть удалось нарастить свои показатели?

К.Д.: Результаты, достигнутые в 2016, это показатель работы, проделанной менеджментом компании за последние несколько лет. Напомним, что КазМунайГаз приобрел Rompetrol в 2007, в 2009 завершилось полное приобретение румынского актива, который в 2014 был переименован в KMG International. В 2012 в компанию пришел новый менеджмент, который разработал и запустил ряд антикризисных инициатив. Реализация антикризисных мер и привела к результатам, который компания сегодня демонстрирует.

Основные активы компании - это нефтеперерабатывающие мощности в Румынии и сеть АЗС в Черноморских странах. Надо признать, что бизнес достаточно сложный. Сырье поступает из Казахстана (KMG International приобретает его по рыночным ценам), нефть перерабатывается на НПЗ в Румынии, полученные нефтепродукты распространяются через дистрибьютерскую сеть, начиная с самых прибыльных каналов – собственную сеть АЗС и оптовые каналы.

При приобретении КМГ Rompetrol одним из первых решений стала модернизация производственных мощностей, которая была направлена на достижение двух основных целей. Первая, увеличение мощности переработки НПЗ. Вторая – изменение корзины выпускаемых нефтепродуктов. После завершения модернизации основного нефтеперерабатывающего актива – НПЗ Petromidia - в 2014 мы в полной мере могли видеть результаты проведенной работы в цифрах. К тому же, по данным независимой компании по исследованию рынка Wood McKenzie, НПЗ Petromidia является лучшим среди 14 НПЗ в регионе центральной и восточной Европы в отношении крекинга и адаптации выхода нефтепродуктов.

В 2016 объем переработки сырья на НПЗ Petromidia составил 5,4 млн тонн, что выше уровня 2012 года на 34%. Увеличивая мощность нефтепереработки, мы снижаем удельные затраты не переработку тонны нефти. Таким образом, чем больше мы перерабатываем сырья, тем меньше наши затраты на переработку на тонну нефти. За счет этого удалось достичь существенного увеличения эффективности завода с точки зрения его экономики. Расходы на переработку в 2016 составили $16,66 на тонну, что лучше на 41% показателя 2012 ($28,34 на тонну).

Благодаря модернизации завода мы получили более широкий ассортимент нефтепродуктов. Светлые нефтепродукты в нашей корзине составляют теперь большую долю. Здесь мы говорим о продуктах с высокой добавленной стоимостью – дизель, бензин, авиационный керосин и ряд других продуктов.

В 2016 по большинству производственных показателей – по удельной доле производства нефтепродуктов, общему выходу светлых нефтепродуктов, затратам на переработку нам удалось достичь рекордных показателей. Все это выливается в хорошие финансовые показатели.

Показатель EBITDA по итогам 2016 составил $204 млн, что выше уровня 2012 года в 2,6 раза. Чистая прибыль по итогам 2016 достигла $14 млн, что на $170 млн выше уровня 2012 года.

Вместе с тем, достигнутые в 2016 рекордные значения EBITDA и чистой прибыли оказали положительное влияние на показатели по движению денежных средств. Денежные средства от операционной деятельности сложились в сумме $197 млн, что на $297 млн выше уровня 2012 года, а значение свободного денежного потока достиг $97 млн, что на $387 млн выше уровня 2012 года.

А.Г.: Помимо модернизации НПЗ большой вклад в наши достижения внесла разработанная экспертами уникальная для казахстанского бизнеса программа трансформации KMG International Change for Good. Программа включила в себя стандартизацию и оптимизацию бизнес-процессов, улучшение эффективности управления, привнесение культуры непрерывного усовершенствования и внедрение передовых систем управления информацией. Было решено сделать ставку не только на создание эффективной команды, но и на использование новейших IT-разработок.

Change for Good включили в себя разработку и утверждение новой стратегии и операционной модели компании, в которой, помимо прочего, предусмотрены максимальное взаимодействие между активами KMG International и КазМунайГаз, реструктуризация и оптимизация портфеля активов, а также внедрение комплексной программы, направленной на снижение потерь нефти и нефтепродуктов.

В рамках Change for Good в группе KMG International созданы: единый центр обслуживания, направленный на стандартизацию и консолидацию функций поддержки финансов, закупок, управления персоналом, IT, административного, правового блоков и управления рисками; проект «Дельфин» на платформе НПЗ Petromidia, направленный на повышение эффективности завода путем сокращения потребления энергии, внедрения более эффективного производственного процесса, снижения затрат на технобслуживание и улучшения самой организационной модели; система автоматизации терминала (отгрузочного порта), которая обеспечивает автоматизацию отгрузки и загрузки терминалов в НПЗ и распределительного депо.

Кроме того, внедряется проект аналитического центра, повышающий точность и своевременность обработки информации (данных) на уровне группы для улучшения процесса принятия быстрых и точных решений; а также приложения, позволяющие лучше работать отделам закупки и правовому отделу и повышающие качество корпоративного управления группы компаний.

В рамках программы модернизации мы продолжаем обновлять наши АЗС. Теперь сеть автозаправочных станций под брендом Rompetrol и магазины и рестораны под брендом Hei выполнены в современном эргономичном дизайне, отвечающем всем последним технологическим разработкам и требованиями современного покупателя.

Каталин Думитру.
Каталин Думитру.

Что вы собираетесь продолжать делать, чтобы наращивать показатели?

К.Д.: Мы остаемся достаточно последовательными и будем придерживаться той стратегии, которую выбрали в 2014, когда была разработана и утверждена долгосрочная стратегия развития компании до 2022.

Сегодняшние усилия менеджмента направлены на несколько ключевых аспектов. В первую очередь, это усиление и консолидация наших позиций в сегменте дистрибуции. Тут основная задача направлена на то, чтобы развивать нашу розничную сеть и другие наиболее прибыльные каналы продаж – опт конечным потребителям, мелкий и средний опт, и перенаправлять экспортные потоки в более прибыльные каналы. Наша задача - довести продажу нефтепродуктов через наиболее прибыльные каналы до 60% от общего производства нефтепродуктов на наших НПЗ. Сегодня этот показатель равен 40%. Самым прибыльным каналом по продажам является СОСО АЗС (АЗС, находящиеся в собственности и управлении компании), по которому продажи одной станции выросли до 11 куб. м в день, что на 10% выше показателя 2012. Таких результатов удалось достичь благодаря реализации целенаправленных инициатив, таким как ребрендинг сети, реализация модели CODO (АЗС, находящиеся в собственности компании и управлении дилером), оптимизация и увеличение не топливных продаж.

Показатели блока розницы достигли рекордного уровня продаж в 2016 в размере 2,996 тыс. тонн, что на 43% выше уровня 2012 года. Объем реализации нефтепродуктов в Румынии в 2016 выше уровня 2012 на 24%. При этом объемы реализации нефтепродуктов по странам ближнего зарубежья (Болгария, Грузия, Молдавия) практически утроились в 2016 по сравнению с 2012 (286 тыс. тонн) и составили 916 тыс. тонн.

По трейдингу, которые отвечает за поставку нефти от ресурсодержателей в Казахстане до поставки нефтепродукта до АЗС. Здесь у нас большая затратная часть, и наши усилия направлены на оптимизацию затрат на логистику. Мы рационализируем сеть перевалочных пунктов, где у нас позиции слабее, мы будем арендовать или покупать нефтехранилища. Также мы приняли решение об изменении трейдинга. Это позволит нам оперировать продукцией не только КМГ, но и со сторонними компаниями, предоставляя им услуги трейдинга, соединить спрос и предложение, соединить покупателя и продавца и за счет имеющийся структуры активов и имеющейся экспертизы по доставки товара мы намерены увеличивать операции с третьими сторонами. КМГ Трейдинг работает не только с объемами КМГ, а также с объемами нефти третьих сторон. За период 2012-2016 объемы операций с третьесторонними покупателями у нас вырос в 2 раза. Если в 2012 объемы операций составляет порядка 5-6 млн тонн. То в 2016 данный объем вырос до 10 млн тонн. Мы намерены это направление бизнеса в дальнейшем развивать.

А.Г.: Также будет продолжаться реализация программа трансформации через ряд проектов, прежде всего направленных на оптимизацию основных бизнес-процессов. Сегодня в программу включено порядка 35 проектов, которые охватывают все бизнес-процессы как в коммерческой деятельности, логистике, так и производстве, и корпоративном центре. Эти проекты реализуются под единым зонтиком программы трансформации, каждый имеет свою стадию. Как показала практика по итогам 2016, программа приносит значительные и весомые результаты. За период с 2014 по 2016 выгоды от программы Change for Good достигли $131,6 млн.

FЕсли вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter

Об авторе


обозреватель Forbes.kz

 

Статистика

3252
просмотр
 
 
Загрузка...