Венчурные рыцари треугольного стола
Uber – один из последних хитов для камерной фирмы Benchmark, по сравнению с которой другие венчурные компании выглядят переоцененными и переукомплектованными
Одна из главных тем разговоров в ходе одного из самых закрытых званых обедов в Кремниевой долине – сам стол. Этот стол из темно-коричневого ореха: не овальной и не квадратной, а явно асимметричной треугольной формы со скругленными углами. Он сделан на заказ для хозяев – фонда Benchmark Capital, и за ним партнеры собираются на ланч, а раз в неделю проводят полусекретные обеды, на которые приглашают самые яркие умы Кремниевой долины. Такие обеды играют роль салона для избранных, здесь обсуждают все – от будущего мобильных вычислений до элементов успеха Twitter.
«Размеры стола подогнаны таким образом, чтобы за ним могли беседовать семь человек», – поясняет Билл Герлей, старейший из активных партнеров фонда. Дать равную возможность каждому не просто высказаться, но быть услышанным – это принцип, которым Benchmark руководствуется во всем. В отличие от многих конкурентов этот фонд подчеркнуто эгалитарный. Здесь нет старших или младших партнеров. Есть просто партнеры, и отсутствует CEO. Все доходы фонда – 25% прибыли от инвестиций в управлении и 30% от сверхплановой прибыли – распределяются поровну.
Пока фонды, чьи имена у всех на слуху, такие как Andreessen Horowitz или Google Ventures, тратят миллионы на маркетологов, пиарщиков, рекрутеров и штатных дизайнеров, Benchmark придерживается минималистской политики в отношении кадров. Здесь небольшой штат, который работает для поддержки партнеров. Веб-сайт подчеркнуто спартанский: статичная страница с одной-единственной ссылкой, ведущей посетителей на Twitter-аккаунты компаний, в которые инвестирует фонд. Кроме того, Benchmark избегает соблазна увеличивать свои средства, не превышая порог в $500 млн. «Мы скорее джаз-банд, чем оркестр», – говорит партнер Питер Фентон (№2 в «Списке Мидаса»).
Подход Benchmark кажется противоречащим целям фонда, но он дает отличные плоды. За 20 лет работы фирма инвестировала в некоторые крупнейшие проекты эпохи интернета, включая Dropbox, eBay, Instagram, Yelpи Zillow. Последние годы были особенно прибыльными. Ставка на Twitter в размере
$32 млн теперь оценивается в $2,2 млрд. Инвестиции в Snapchat на сумму $21 млн под управлением партнера Митча Ласки (№70 в «Списке Мидаса») сейчас на отметке $2 млрд.
За то, что Benchmark одним из первых поддержал сервис по вызову машин Uber, фирма получила в стартапе долю, которая сейчас оценивается в $7 млрд.
В один и тот же день в декабре Фентон отметил два IPO компаний из портфеля фонда: New Relic и Hortonworks. Восемь фондов, которыми управляет Benchmark, принесли инвесторам за эти годы $22,6 млрд. За последнее десятилетие общий прирост инвестиций вкладчиков составил 1000%. Эти показатели выше, чем у большинства миллиардных фондов, которыми управляют крупные компании. Неудивительно, что некоторые из самых успешных конкурентов говорят о том, что Benchmark – это та фирма, которую они больше всех уважают и даже боятся. «Они выигрывают за счет того, что четко сфокусированы на своих задачах, – считает Джим Гетц (возглавляющий в этом году «Список Мидаса») из Sequoia Capital, который через свои подразделения финансирует проекты в Индии, Израиле и Китае. – Эти ребята по-другому смотрят на мир».
Из-за своих размеров Benchmark научился быть непривередливым, быстрым и интенсивным. Через год после знакомства с партнером Benchmark Мэттом Колером (№63 в «Списке Мидаса») на Давосском форуме-2010 глава Domo Джош Джеймс презентовал ему свою идею стартапа. Уже на следующее утро Колер пригласил его сделать вторую презентацию – перед всеми партнерами. Джеймс был не просто предприниматель – свою предыдущую компанию Omniture он продал Adobe за $1,8 млрд, так что опыт у него был. «С Benchmark все было как в кино, – говорит Джеймс. – Колер сказал: «Мы не хотим вкладывать $10 млн, получится совсем несерьезно. И не $20 млн, потому что мы в эту идею верим. Ты же Джош Джеймс, и тебе нужно дать $30 млн. Мы прямо сейчас все сделаем». Они набросали список условий за полчаса, и через две недели деньги были у него на счету.
С помощью такой же обезоруживающей прямоты Benchmark поймал одну из своих крупнейших рыб – Uber, наглядно продемонстрировав CEO Трэвису Каланику свою позицию: «Нам известно, что вы ведете переговоры с конкурентами, но мы знаем ваше приложение лучше, чем они». Когда Колер и Герлей готовились к презентации, первый увидел, что Каланик вызвал машину Uber к офису другой венчурной фирмы в соседнем квартале. «Тогда Мэтт позвонил водителю и заказал именно эту машину. Она уехала к нему, а Трэвису пришлось бежать до нашего офиса пешком, – смеется Герлей. – Он появился на 20 минут позже, весь потный и запыхавшийся. Тем вечером мы отправили ему в подарок кроссовки».
С годами у Benchmark выработалось нечто вроде правил заключения сделок. Они участвуют практически всегда только в первом или втором институциональных раундах финансирования и предпочитают условия, где получают самую крупную долю из числа внешних инвесторов плюс кресло в совете директоров. Как говорит Герлей (№9 в «Списке Мидаса»), из-за репутации компании порядка 60% сделок Benchmark заключаются по рекомендации или с предпринимателями, с которыми они уже работали. Для основателей стартапов надежной испытательной площадкой становится программа Benchmark, в рамках которой предприниматели работают в офисах самой компании и получают постоянную обратную связь партнеров. Через эту программу прошли такие люди, как директора Nextdoor Нирав Толиа, New Relic Лью Цирн и Survey Monkey Дэйв Голдберг.
С помощью такой же обезоруживающей прямоты Benchmark поймал одну из крупнейших рыб – Uber
Benchmark не всегда следовал этим принципам. В период расцвета доткомов компания попробовала выйти на мировой рынок и открыла офисы в Лондоне и Тель-Авиве. Хотя результаты были неплохими, партнеры ощутили сильное напряжение и изменение в динамике работы. Герлей упустил сделку с Skype из-за того, что пытался передать ее европейским партнерам, а региональным офисам было сложно координировать свою работу в отсутствие такой фигуры, как CEO. К 2007 эксперимент решили завершить, отпустив европейский и израильский офисы в свободное плавание.
В небольших размерах есть и недостатки: Benchmark не удалось заполучить некоторые крупные компании. Колер приводит такие примеры, как Google, с которой у Benchmark был шанс договориться, но они не успели, а также Airbnb, которую они сначала неправильно оценили.
Сейчас перед Benchmark стоит основной вопрос: как удерживать свои позиции с учетом смены партнеров. Ветераны, такие как Герлей и Фентон, со временем будут уходить, а на их место придут новые. Ответ на этот вопрос компания ищет с присущей ей интенсивностью. Каждый понедельник на встрече партнеров они посвящают час тому, чтобы пройтись по списку кандидатов. Отбор проводится очень тщательно. Новый партнер Эрик Вишра проходил пробы в течение 10 месяцев. В следующие несколько лет Benchmark планирует добавить еще пару. Компания, по словам Герлея, стремится избежать борьбы поколений, из-за которой пострадали другие венчурные фирмы в долине: «Это и есть секрет Benchmark. Наши основатели передали нам ключи, когда еще сами находились в расцвете сил».
