Потери в прибыли наблюдаются почти у половины корпоративных банков. Что делать?

Новый отчёт The Boston Consulting Group вышел под названием «Мировой корпоративный банковский бизнес: как достичь успеха с помощью цифровизации»

Согласно выводам нового отчёта The Boston Consulting Group (BCG) под названием «Мировой корпоративный банковский бизнес: как достичь успеха с помощью цифровизации» (Global Corporate Banking 2018: Unlocking Success Through Digital), необходимость цифровизации остро ощущается теперь и в сегменте корпоративного банковского бизнеса. Топ-менеджерам банков придется сделать сложный выбор: предпринять активные действия либо подвергнуть риску жизнеспособность профильного бизнеса.

В отчёте проанализированы общее состояние и ключевые тенденции корпоративного банковского сектора. Согласно результатам исследования, банки вступают во вторую фазу цифровизации: им необходимы согласованная стратегия и комплексные программы цифровой трансформации. Руководство должно выработать свое видение будущего развития организации, изучить новые бизнес‑модели, определить роль банков в новой цифровой среде и сделать соответствующие инвестиции. Отчёт также описывает четырёхэтапную программу действий, которая может помочь банкам выбрать правильное направление развития в будущем.

- Для корпоративных банков финансовые ставки очень высоки, — считает Карстен Баумгертнер, глобальный руководитель экспертной практики BCG в сегменте корпоративного банкинга и соавтор отчёта. — По нашим прогнозам, в ближайшие пять лет 30% выручки в традиционном корпоративном банкинге будет получено исключительно через цифровые каналы.

Некоторые банкиры начинают осознавать, какие задачи им предстоит решить. В ходе проведённого компанией BCG опроса руководителей в корпоративном банковском секторе (Corporate Banking Executive Survey) на тему цифровизации, подавляющее большинство респондентов (86%) заявило, что цифровизация изменит как конкурентную среду, так и экономику их банков. При этом менее половины (43%) опрошенных сообщили, что у них есть чёткая стратегия цифровизации. Лишь 19% считают, что их организации обладают цифровыми возможностями, которые позволяют им лидировать на рынке.

Борьба за создание ценности

В 2017 BCG провела сравнительный анализ эффективности в корпоративном банковском бизнесе (Corporate Banking Performance Benchmarking), в котором оценивались показатели примерно 200 подразделений корпоративного банкинга, предоставляющих услуги малым, средним и крупным компаниям. Этот анализ показал, что у значительной части банков снижается прибыль, особенно в сегментах среднего и крупного бизнеса. По итогам исследования выяснилось, что размеры прибыли сокращаются в целом у 45% подразделений корпоративного банковского обслуживания по всему миру, хотя показатели и были различными в зависимости от конкретных регионов. В Западной Европе о снижении прибыли сообщили 57% подразделений корпоративного банковского обслуживания, в то время как в Северной Америке этот показатель составил 38%.

Кроме того, почти у половины изученных подразделений корпоративного сегмента доходность капитала опустилась ниже порогового уровня, несмотря на то что макроэкономическая ситуация в целом благоприятна. Во всех регионах наиболее остро данная проблема стоит в подразделениях, обслуживающих крупных корпоративных клиентов: здесь средняя доходность до вычета налогов опустилась ниже минимального порогового значения 16%. В Северной Америке и на развивающихся рынках подразделения, оказывающие банковские услуги средним по размеру компаниям, показали значительно более высокие результаты.

Дмитрий Ангаров, партнёр и управляющий директор The Boston Consulting Group, прокомментировал ситуацию так: «Цифровизация может стать ключом к повышению доходности корпоративного банкинга на локальных рынках. Для корпоративных банков можно выделить три наиболее эффективных основных направления цифровой трансформации, которые также применимы и в локальных условиях:

  • Во-первых, это цифровизация всего взаимодействия клиента и банка, прежде всего связанного с получением финансирования (сокращение количества дней до выдачи, сокращение частоты взаимодействия с клиентом банка), процедур онбординга и KYC (Know Your Client). Они принесут банкам выгоду как с точки зрения удовлетворённости клиентов, так и с точки зрения затрат на внутренние процессы.
  • Во-вторых, это использование цифровых инструментов для поддержки продаж, таких как удаленный интерфейс клиентского менеджера, динамическое ценообразование (использование всех доступных данных о клиенте и используемых им продуктах), использование искусственного интеллекта для цифровизации рутинных операций мидл- и бэк-офиса, автоматизированный мониторинг кредитного портфеля на основе риск-сигналов, собираемых как в контуре банка, так и с рынка, а также ряд других инструментов.
  • И, наконец, это данные и аналитика. Банки, по максимуму использующие возможности анализа больших данных, получают уникальные конкурентные преимущества, как во взаимодействии со своим клиентом, так и в плане возможностей повышения внутренней эффективности. Для этого необходима выстроенная система управления данными, а также адаптированная к новым требованиям ИТ-архитектура. При этом важно пользоваться возможностями партнёрства с компаниями, обладающими масштабными клиентскими базами, например с телеком-операторами, крупными розничными сетями».

План дальнейших действий

Согласно отчёту, у каждого корпоративного банка - свой уникальный путь цифровой трансформации с присущими каждой организации сложностями, однако наиболее успешные программы цифровизации должны быть основаны на четырёх главных принципах:

Переосмысление взаимодействия с клиентами. Обычно это направление предусматривает оптимизацию и сокращение онбординга (процесса cопровождения новых клиентов) и оформления кредитов — это позволяет задать правильный тон новым отношениям, а персонал может сконцентрироваться на активности, обеспечивающей более высокую добавленную стоимость.

• Использование преимуществ данных. Корпоративные банки обладают огромными массивами данных, которые можно применять в самых разных целях. Использование возможностей, которые открываются благодаря таким данным, имеет ключевое значение для успеха цифровой трансформации, ведь благодаря такой информации банки могут предлагать решения, индивидуально адаптированные под каждого клиента.

Переосмысление операционной модели.  Для внедрения новых подходов к работе с клиентами, особенно для соблюдения «бионического» баланса между традиционным и цифровым взаимодействием, банкам необходима такая операционная модель, которая позволит экономически эффективно предоставлять продукты и сервисы через различные каналы, удовлетворять быстро меняющиеся потребности клиентов и внедрять последние инновации.

Создание цифровой организации. Цифровая трансформация должна стать приоритетной стратегической задачей, для реализации которой потребуется выделить достаточный объём средств, привлечь необходимых специалистов, внедрять методику agile в работе и быть готовыми брать на себя риски.

- Что касается реализации цифровых стратегий, то здесь есть два основных пути, - продолжает Дмитрий Ангаров. - Первый путь – трансформация существующей архитектуры (ядра), что, в зависимости от состояния существующих систем, может стать длительным, трудоёмким и затратным процессом.

Есть также альтернативный сценарий – создание «цифрового» банка в отдельном технологическом контуре, но на балансе основного банка (по аналогии с моделью «bank as a service»). Преимущества этого подхода с точки зрения скорости очевидны, но в этом случае всегда возникает вопрос интеграции с существующими системами банка. Мы считаем, что у корпоративных банков еще есть два-три года для того, чтобы занять свою нишу, пока не сформируется конкурентный бизнес-ландшафт, при этом у казахстанских банков есть хорошие шансы добиться успеха.

- Цифровизация радикальным образом меняет корпоративный банковский бизнес, и организациям необходимо адаптироваться. В противном случае они рискуют утратить конкурентоспособность, а их доля рынка в ближайшие несколько лет будет постоянно сокращаться, — считает Карстен Баумгертнер. — Настало время разработать более согласованную цифровую стратегию, чтобы определить комплекс необходимых мер и объём инвестиций.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
5597 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:
Загрузка...
18 июня родились
Аскар Достияров
экс-председатель правления АО «Казына Капитал Менеджмент»
Апрель в цифрах

Экономика Казахстана в цифрах и фактах. Апрель 2019 года.

Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить