Зачем банки создают экономику лояльности?
В конце прошлого года международная исследовательская компания 4Service Group проанализировала два ключевых показателя для банковского сектора: коэффициент лояльности клиентов и индекс удовлетворённости потребителей среди 13 банков Казахстана. По данным исследования, клиенты демонстрируют низкую готовность рекомендовать банк, финансовые услуги которого используют. Более того, по сравнению с предыдущим годом, коэффициент лояльности клиентов снизился с 22-47% до 14-34,8%
Такое снижение может объясняться и макроэкономическими условиями, и последствиями «чистки» банковского сектора, и прочими факторами. Однако рыночный показатель NPS банка в целом — это лишь как «средняя температура по больнице», гораздо полезнее рассматривать показатели NPS в разрезе продуктов. Об этом рассказал Виталий Индин, управляющий директор по клиентскому опыту АО «Евразийский банк».
Виталий, почему Евразийский банк пришёл к выводу о необходимости внедрения индекса NPS и что это даёт вашему институту?
— История внедрения системы NPS в Евразийском банке началась сравнительно недавно, в 2018 году. Как и любая сервисная организация, банк должен видеть свои плюсы и минусы. Очевидно, что в Казахстане ограниченное количество качеcтвенных клиентов, а конкуренция среди банков огромная: на 12 млн потенциальных клиентов 28 фининститутов. Поэтому игрокам необходимо знать, что о них и их продуктах действительно думают клиенты. Для этого нужно измерять NPS. Кроме того, в основе новой стратегии развития Евразийского — создание самого удобного банка. Сюда входит масса показателей: клиентоориентированность, инновации, удобные продукты и услуги. Думаю, рано или поздно любая компания осознаёт, что понимание потребностей клиентов и реагирование на их запросы может привести к серьёзному конкурентному преимуществу. С помощью NPS можно держать руку на пульсе и постоянно совершенствовать свои продукты и сервисы, чтобы соответствовать ожиданиям клиентов.
Евразийский банк выплатит возмещения вкладчикам Банка Астаны с 26 января по 26 июля
Вкладчики ликвидированного Банка Астаны могут не беспокоиться – их накоплен... →
Как происходит замер NPS, как вы это делаете?
— Мы измеряем NPS в каждом эпизоде клиентского опыта. Например, клиент получил кредит — мы замерили NPS, совершил ежемесячный платёж по кредиту — опять замерили NPS, обратился в центр поддержки клиентов — замерили NPS, закрыл кредит — замерили NPS. И так по всем основным продуктам. Всё это происходит с помощью NPS-платформы, которую мы разработали совместно с казахстанским разработчиком. Она размещена на наших серверах и интегрирована с банковскими системами таким образом, что, когда по клиенту происходит определённое событие — оформление кредита, поступление платежа и т. д. — срабатывает триггер и клиенту отправляется приглашение пройти опрос. Задаём мы несколько вопросов, и главный из них — вопрос о готовности нас рекомендовать. Если не готов нас рекомендовать, уточняем, что мы могли бы улучшить. Если клиент готов нас рекомендовать, мы тоже уточняем, за что. Каждая оценка привязывается к филиалу, а в случае получения сервиса в отделении и контакт-центре — к конкретному сотруднику.
В итоге мы получаем большой массив информации, обогащаем его другими данными: пол, возраст, перекрёстное пользование продуктами, размер счёта и прочее.
Пока такая обогащённая информация используется только для экспериментов. Например, проанализировав NPS по автокредитам, мы обнаружили, что NPS наших клиентов - владельцев Toyota значительно выше NPS владельцев других марок - более чем на 60%! Что это – неосознанная лояльность к автобренду? Но ведь мы про автомобили клиентов не спрашивали – только о готовности рекомендовать Евразийский банк своим близким и друзьям.
Почему в качестве подрядчика выбрали казахстанскую компанию Data Management Systems?
— Прежде чем выбрать поставщика, мы изучали опыт и стоимость таких услуг зарубежных компаний. Для нас они оказались дорогими. К тому же, как правило, эти компании используют модель «софт как сервис», нам нужно было бы интегрироваться с их серверами, отправляя туда клиентские данные, придумывать, как всё шифровать. В итоге нашли казахстанского поставщика, который уже имел опыт работы с западными NPS-платформами, совместно развернули программное обеспечение на наших серверах и сейчас используем их платформу.
На какие финансовые показатели влияет индекс NPS? Например, считается, что самые высокие показатели NPS у самых желанных брендов, так называемых GAFA-компаний (Google, Apple, Facebook, and Amazon)?
— Стоит понимать, что NPS как инструмент оценки уровня лояльности предсказывает поведение клиентов. Чем больше у тебя лояльных клиентов, тем выше выручка. Эксперты Bain & Company глубоко исследовали эту взаимосвязь и обнаружили, что лидер рынка по NPS растёт быстрее рынка более чем в два раза, причём при меньших или схожих затратах. Суть NPS — это фактически сегментация клиентов на три категории: детракторов, или критиков услуги/бренда, нейтралов (они нейтральны к компании) и промоутеров или, как их ещё называют, фанатов компании. Они чаще возвращаются за повторной покупкой, готовы брать у вас разные продукты. И, что очень важно, они генерируют положительные отзывы и рекомендуют услуги банка или компании своим друзьям и близким. Уверен, что каждый владелец бизнеса хотел бы, чтобы у него в клиентской базе было больше промоутеров и чтобы их доля росла.
Но оценить NPS недостаточно, важным является и работа с этими данными?
— Да, вокруг этого и построен весь концепт NPS. В мире множество организаций внедряет этот индекс, чтобы измерять лояльность, но в разы меньше тех, кто строит программу изменений на базе NPS. В методологии системы NPS есть такое понятие, как «замыкание обратной связи от клиентов». Важно системно выяснять корневые причины неготовности рекомендовать банк, готовить план мероприятий по улучшениям, внедрять изменения и сообщать о них клиентам и сотрудникам. Этот процесс позволяет организации меняться.
Очень важно вовлечь в эту работу команды бизнес-владельцев продуктов и сервисов. Это и есть миссия блока клиентского опыта в банке — «драйвить» трансформацию клиентского опыта, вовлекать и обучать сотрудников. Мы, по сути, даём инструментарий для изменений, а владелец продукта, получая информацию о слабых сторонах продукта, должен решить, как он это может исправить.
Очень хорошо работает вовлечение через так называемые «клиентские часы», когда менеджеры банка, включая топ-менеджмент, общаются с детракторами, то есть не просто с клиентами, а с недовольными, а иногда и взбешёнными клиентами. Это реально меняет восприятие реальности, мотивирует принимать клиентоориентированные решения.
Могли бы вы привести примеры того, как программа NPS позволяет улучшать процессы?
— Да, конечно. Например, с помощью NPS мы оцениваем факторы готовности рекомендовать наше приложение Smartbank. В ближайшее время мы выпустим ряд улучшений, которые закроют самые большие «клиентские боли». Кстати, с помощью NPS мы смогли оцифровать влияние нашего приложения Smartbank на карточный бизнес, что позволяет лучше оценивать инвестиции в приложение.
Другой пример — автокредиты. Замеряя NPS на протяжении всего клиентского пути, мы обнаружили, что клиенты счастливы на этапе, когда они только взяли кредит. Но при опросе после закрытия кредита NPS значительно падает. Такое снижение — нормальный процесс. Однако во всей линейке кредитов банка снижение NPS в автокредитах было самым заметным.
Проанализировав основные причины, мы поняли, что клиентов больше всего раздражает процесс снятия автомобилей с обременения из-за его длительности. Команда, отвечающая за автокредиты, очень быстро отреагировала: изменила процесс и теперь все документы на автомобили остаются в филиале, а не отправляются в головной банк, что резко сократило сроки.
Как влияет NPS на KPI сотрудников?
— Мы на той стадии, когда уже регулярно получаем результаты NPS по всем продуктам, зафиксировали для себя текущий уровень NPS и поставили целевые значения по каждому продукту и каждому филиалу. У части сотрудников KPI по NPS уже появился в бланке целей. Сейчас наша цель — чтобы мы все начали говорить на языке NPS, дать менеджерам головного банка и филиалов понимание, как замеры влияют на лояльность клиентов. Еженедельно и ежемесячно сотрудники получают автоматически рассылаемый отчёт, где они видят результаты в разрезе продуктов, услуг, филиалов. По сути каждый менеджер видит, какая у него лояльность. Раз в месяц мы делаем общий обзор и презентуем результаты по всем направлениям и продуктам. Очень приятно видеть, как коллеги вовлекаются, реагируют на комментарии клиентов. Так, шаг за шагом, делаем банк удобнее для клиентов.
