Почему консолидация банков – не панацея от проблем

Интеграция сливающихся банков намного сложнее, чем заключение сделки

Кристофер Армитаж — партнер департамента консалтинга «Делойт» в Каспийском регионе
Фото: Тимур Утешбеков
Кристофер Армитаж — партнер департамента консалтинга «Делойт» в Каспийском регионе

Заключить сделку по слиянию двух банков – это лишь часть дела. Настоящая работа начинается именно тогда, когда банки подойдут лицом друг к другу для физической интеграции. В этот момент и обнаруживается множество проблем, которых можно было избежать еще на этапе планирования сделки. Об этом рассказывает партнер департамента консалтинга «Делойт» в Каспийском регионе Кристофер Армитаж.

F: Кристофер, как вы можете оценить нынешний процесс слияния казахстанских банков?

– Волна текущей и ожидаемой консолидации банков в Казахстане представляет собой благоприятный шаг для улучшения общего состояния банковского сектора. Это необходимо для того, чтобы помочь сдержать кризис банковского сектора страны в краткосрочной перспективе, а также является показателем зрелости экономики. Нынешняя тенденция не нова для Казахстана: еще в конце 1990-х годов было почти 200 кредиторов, однако аналитики в целом согласны с тем, что существующее количество банков в Казахстане, которых насчитывается 34, остается неустойчивым.

F: На Западе слияния банков – обычное дело. Все ли там гладко проходит?

– На развитых финансовых рынках, в первую очередь Великобритании и США, консолидация была повторяющейся темой с 1980-х. Исследование Федеральной резервной системы, опубликованное в 2000, показало, что с 1980 по 1998 в США произошло около 8000 слияний банков, в которых участвовало 55% банков, существовавших в 1980. Цель этой консолидации заключалась не в предотвращении кризиса, а в стремлении к повышению акционерной стоимости, и сегодняшние глобальные банковские гиганты – это почти всецело продукт слияний и поглощений.

С 1980-го по 1998 год в США произошло около 8000 слияний банков, в которых участвовало 55% банков, существовавших в 1980 году

Консолидация банков – хорошая мера, но она не является панацеей и часто не увенчивается успехом. Агрессивное поглощение Royal Bank of Scotland (RBS) банка ABN AMRO в 2007 в рамках сделки стоимостью 72 млрд евро является наглядным примером неудачного приобретения. Финансовый кризис 2008 обнажил все недостатки этого приобретения. В результате правительство Великобритании вложило 45 млрд фунтов стерлингов из денег налогоплательщиков (что эквивалентно уплате каждым налогоплательщиком Великобритании почти 2000 фунтов), и восемь лет спустя ему принадлежит 73% все еще убыточного финансового института.

F: Где можно встретить основные риски при сделках M&A?

– Слияния могут быть подвержены высокому риску и имеют небольшие гарантии успеха. Исследование «Делойт» по слияниям и поглощениям во всех отраслях показало, что менее 20% сделок слияний и поглощений значительно увеличивают капитализацию. Из большинства неудачных сделок 30% неудач связаны с ошибками, допускаемыми во время заключения сделки (например, слишком высокая цена сделки), а 70% неудач связаны с ошибками, допускаемыми после завершения сделки, когда руководство сталкивается с задачей интеграции двух организаций. Сам процесс заключения сделки является сложным, но интеграция намного сложнее.

F: Расскажите о типичных ошибках при интеграции.

– Могу перечислить: неправильное планирование интеграции; отсутствие руководства программой; отсутствие формального и быстрого процесса принятия решений; отсутствие согласованности между руководством по поводу обоснования слияния; трата слишком большого количества времени на организационную политику; отвлечение от повседневной деятельности; недостаточное внимание к клиентам.

F: Можете вспомнить ваш наиболее интересный кейс по интеграции банков?

– Компания «Делойт» сопровождала проекты по сотням успешных интеграций во всем мире, и я лично имел удовольствие работать над успешной интеграцией Lloyds Banking Group и Halifax Bank of Scotland.

F: Каковы условия успешного слияния кредитных учреждений?

– Чтобы провести успешную интеграцию, необходимо сосредоточиться на семи важнейших областях.
Первое – это управление интеграцией и корпоративное управление. Необходимо создать специальную группу по управлению интеграцией и внедрить эффективные решения и отчетность по программам.

Второе – операционная модель, которая покажет четкое видение конечного результата.

Третье – детальный операционный план и планы интеграции, которые позволят разработать подробные дорожные карты для каждой функции на весь период интеграции.

Четвертое – достижение эффекта синергии: четко определить, когда и как должны стать ощутимы выгоды и эффективность от сделки, и отслеживать результаты по срокам.

Пятое – качество обслуживания и поддержки клиентов и рост доходов: поддержать на должном уровне степень удовлетворенности клиента качеством обслуживания и увеличение выручки за счет перекрестных продаж.

Шестое – культура и опыт работы сотрудников. Нужно выявить и решить культурные различия; обеспечить постоянное и эффективное взаимодействие и коммуникации.

И, наконец, седьмое – структура организации и переход рабочей силы. Требуется создать единое руководство и удержать ключевых сотрудников.

Вышеперечисленные шаги не являются особо сложными сами по себе, но для достижения успешной интеграции необходимо, чтобы руководство банков четко сфокусировалось на поставленной задаче. Успешная консолидация имеет решающее значение для финансовой стабильности экономики в целом, и поэтому провал неприемлем для руководства банков. Со своей стороны я с большим интересом буду наблюдать за успехами руководителей казахстанских банков в осуществлении эффективной интеграции в ближайшие месяцы и годы.

FЕсли вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter

Об авторе


заместитель главного редактора Forbes Kazakhstan

 

Статистика

2430
просмотров
 
 
Загрузка...