Почему Тимур Исатаев и Талгат Куанышев вышли из правления ForteBank

Банкиры рассказали, по какой причине главой банка был назначен Магжан Ауэзов и почему Булат Утемуратов заговорил о завершении важного этапа в развитии ForteBank

Тимур Исатаев.
Фото: Андрей Лунин
Тимур Исатаев.

Как уже сообщал Forbes.kz, с 20 декабря 2016 были прекращены полномочия Талгата Куанышева, занимавшего должность председателя правления ForteBank. Год назад, 28 декабря 2015, г-н Куанышев сменил на этом посту Тимура Исатаева, который остался работать в совете директоров банка. В конце 2016 ForteBank возглавил Магжан Ауэзов.

В пресс-релизе банка было сообщено, что держатель мажоритарного пакета акций ForteBank Булат Утемуратов так прокомментировал изменения в составе руководства: «Я высоко оцениваю профессиональные успехи команды руководителей ForteBank. Прежде всего я хотел бы отметить особую роль Тимура Исатаева и Талгата Куанышева. Они успешно провели ряд знаковых проектов и сделок на финансовом рынке Казахстана… Завершен важный этап на пути развития ForteBank».

Forbes.kz решил поинтересоваться у Тимура Исатаева и Талгата Куанышева, почему они покинули руководящие должности в банке, чем займутся теперь и как в целом оценивают финансовый рынок в стране. Оба банкира интервью давали вместе, поскольку назвали себя членами одной команды. Сегодня мы публикуем первую часть интервью, которая посвящена работе собеседников в ForteBank.

В поисках актива

F: Тимур Ризабекович, Талгат Жуманович, почему в банке произошли такие кадровые изменения? И что за веха закончилась в банке с вашим уходом, о которой сказал г-н Утемуратов?

Тимур Исатаев: Чтобы ответить на этот вопрос, надо сделать несколько шагов назад и вспомнить предыдущие годы нашей работы. После того как группа Verny Capital в 2007 продала АТФ Банк, наступил двухлетний период, в течение которого мы юридически не могли заниматься финансовыми институтами - таково было обязательство перед покупателем (Unicredit. – F). Когда этот период закончился, мы увидели: банковский сектор страны достиг дна, и мы решили cмело войти в него вновь. В 2009 в группе появились два небольших банковских проекта – Kassa Nova и Метрокомбанк. Через них и произошел наш плавный возврат в финансовый сектор.

Далее, изучая динамику рынка, мы пришли к выводу: этих маленьких банков недостаточно, особенно на фоне того, что ранее группа владела АТФ Банком, который на пике был №3 в стране. Да и идея наша была очень простой: если мы хотим, чтобы группа росла вместе с ВВП страны, то для нее нужен «транспорт». А это – либо банк, либо инфраструктурная компания. Так как мы были знакомы с банковской сферой, было принято решение приобрести большой банк или срочно вырастить такой, который мог бы расти с экономикой. Метрокомбанк тогда занимал всего 0,07% банковской системы, и надеяться на то, что он вырастет хотя бы до 1%, было бы наивно. Примерно тоже самое – с Kassa Nova. Поэтому мы сфокусировались на задаче купить банк.

F: Наверняка вы рассматривали разные варианты.

И.: Сейчас уже можно сказать: в первую очередь, мы рассматривали вариант обратной покупки АТФ Банка. Это была бы красивая история: продали на пике, а потом купили на дне, и круг замкнулся. По заключению сделки о покупке мы прошли большой переговорный путь с предыдущими иностранными владельцами, но в итоге взыграла их гордость…

И это не позволило совершить сделку. Хотя, как потом выяснилось, наше предложение было лучше, чем у тех, с кем сделка по продаже АТФ Банка состоялась.

Также мы рассматривали вариант приватизации двух проблемных банков, которые национализировало государство – Альянс Банка и Темирбанка.

F: БТА не рассматривался?

И.: Он периодически всплывал, но близко к идее его покупки мы не подходили - этот вариант казался экономически неоправданным.

Талгат Куанышев: В 2009 перед нашей с Тимуром Ризабековичем командой стояла четкая задача: ввести в группу крупный банк. У акционеров под это были деньги, люди и идеи. В итоге Метрокомбанк трансформировали в ForteBank и он стал базой, на которой мы объединили Альянс и Темир. Наш акционер поставил задачу: слить три банка; полностью их привести в порядок, потому что наследие у купленных банков было плачевным; а затем привести уже единый банк в состояние очищенного, прибыльного и готового к росту.

Подготовка к прыжку

F: А не проще ли было купить здоровый банк?

К.: У нас был здоровый ForteBank, и первоначально предполагалось, что мы будем его укрупнять, вливая акционерный капитал. Но это - долгосрочная задача. А при покупке действующего банка ты сразу приобретаешь персонал, базу данных, миллионы клиентов. Надо просто их сохранить и предложить новую стратегию развития.

Работая над объединением, мы вывели проблемную часть купленных банков, которую называли heritage. И 400 человек персонала работали и продолжают работать с этим «наследием». А остальная часть – более 3 тыс. человек -  занялись построением нормального банка.

Талгат Куанышев.
Фото: ForteBank
Талгат Куанышев.

За всю историю в Казахстане не было слияний сразу трех банков, но мы успешно проделали эту работу. В чем была сложность? В трех банках было пять разных IT-систем и ни одной, на которую мы могли бы опереться. Любая из них "упала" бы, если бы на нее перекинули остальные. Проще говоря, у нас было пять лодок, и все дырявые. И нам пришлось строить абсолютно новую лодку, чтобы на нее переложить весь груз с остальных. Это очень сложный процесс, который обычно занимает пару лет, но нам удалось завершить его за полгода.

Еще было сложно из 6 тыс. человек персонала трех банков отобрать 3 тыс. В конечном итоге мы фактически расстались почти со всеми 6 тыс. человек и набрали заново 3,5 тыс. человек. И это – за три года.

F: Каково было состояние купленных банков?

К.: Что интересно, когда мы зашли в Альянс, то увидели: голова там сильно «болела» -бюрократизмом, неразберихой, путаницей…

И.: … и боязнью ответственности.

К.: В общем, там были все типичные болезни, при которых банк работает не на результат и на прибыль, а ради самого процесса работы. Но мы с Тимуром Ризабековичем ездили по регионам и видели: филиалы банка, на удивление, были вполне живые, как бы их ни топтали.

И.: И такая ситуация была в обоих банках – и в Альянсе, и в Темире. Головы, испорченные низким уровнем управления, надо было отрубать. Но банки много вкладывались в маркетинг, много работали с населением, активно себя позиционировали. И эти 3 млн клиентов Альянса и Темира были незаменимой ценностью.

К.:  Возвращаюсь к вашему первому вопросу: у нашей команды была задача собрать людей, провести слияние банков, перевести уже объединенный банк на единую базу данных и создать основу для будущей экспансии. Фактически мы привели ForteBank к готовности к борьбе за долю на рынке. Сегодня банк полностью очищен, у него нет старых проблем Альянса и Темира, у него полностью готова филиальная сеть.

И.: У банка новая IT-платформа, которая прирастает всё новыми приложениями. Также там совершенно новый коллектив. Сейчас это банк с большим капиталом – 180 млрд тенге. И теперь он реально готов к прыжку.

К.: По капиталу ForteBank - №3 в стране по абсолютному размеру и №1 по показателям достаточности капитала. На его очистку мы потратили три года и сделали 99% той работы, которая была необходима. Сейчас это - абсолютно нормальный банк, и находится он в лучшем состоянии, нежели многие другие конкуренты.

И.: Теперь банк приступает к следующему этапу – жесткой конкурентной борьбе за долю на рынке.

Проблема стеклянного потолка

F: Получается, вы пришли в ForteBank как кризис-менеджеры, а теперь уходите, выполнив задачу?

И.: Человек не может быть универсальным менеджером. Есть руководители, которые больше подходят для решения критических задач, а есть менеджеры, которые по своему психотипу хороши для решения задач роста и дальнейшего движения. Мы с Талгатом Жумановичем, скорее всего, относимся к первому типу.

К.: Мы работаем в индустрии финансов по 20 лет, и за нами есть люди, которые трудились вместе с нами и росли. Фактически все, кто сейчас работает в банке – наши специалисты, кроме Магжана Муратовича (Ауэзова. – F) и Гурама Левановича (Андроникашвили – первого зампреда ForteBank. – F).

И.: Гурам тоже уже наш (смеется).

К.:  Многие приходили в банк простыми специалистами и выросли до руководителей. Мы не должны загораживать им путь к росту, они должны видеть перспективы.

И.: Это классическая ситуация, которую во многих бизнес-школах описывают как проблему стеклянного потолка: люди, которые на одну-две ступени ниже топ-менеджмента, становятся совершенно демотивированы, поскольку топ-менеджмент в ближайшие годы на пенсию не уйдет.

К.: Вот и мы с Тимуром Ризабековичем могли бы проработать до 60 лет (смеется).

И.: Но это крайне демотивирует людей, которые, по сути, – ядро банка.

К.: Вообще в ForteBank понятие топ-менеджмета более широкое. Здесь это не кучка людей в правлении, а весь наш кадровый резерв. Мы активно берем людей во все комитеты, многие руководили рабочими группами. Поэтому нам удается взращивать специалистов - так живет и растет наша финансовая группа, в которой происходят постоянные ротации. Акционер всегда говорит, что люди – это наше главное богатство. Чтобы не было застоя, нужно людям дать возможность развиваться и расти.

И.: Это один из основополагающих принципов, который является обязательным в работе нашей группы и был использован при создании нового ForteBank (мы его называем «банком 2.0»). В наш банк мы заложили многие революционные для казахстанского банковского сектора идеи. Например, отказались от жесткой организационной структуры. В банке иерархическая пирамида есть, но она очень пологая. Под дефиницию топ-менеджмента подпадают более 50 человек.

F: Начальники департаментов, филиалов, отделений?

И: У нас нет департаментов и отделений. В банке работа построена по принципу рабочих групп. Сегодня динамика развития банковской системы ускоряется, и жесткой ригидной структуре выжить всё сложнее. Структура банка должна быть очень гибкой – вот, что мы пытались заложить в ForteBank. И, кажется, сделали это успешно. Главное, что сотрудники эту структуру поняли и подхватили.

К.: Как в обычных банках проходит работа? Например, нужно выпустить новый карточный продукт. Единолично департамент карт это сделать не может – ему нужна помощь айтишников, хозяйственников, маркетологов, операционистов и т.д. Но люди из других подразделений не очень заинтересованы помогать – у них масса своей работы. И процесс выпуска нового продукта затягивается: айтишники подвели, хозяйственники что-то не сумели сделать и т.д.

А как в ForteBank? Начинается проект. Назначается его руководитель и он набирает в группу представителей разных направлений - айтишников, операционистов и т.д. Они вместе отвечают за продукт, вместе бонусируются или наказываются по итогам его реализации. Таких рабочих групп в 2016 в банке было 26.

Все перипетии с объединением мы успешно прошли в том числе благодаря такой структуре.

«Прививка» от застоя

F: Если вы хотели избавить коллектив от стеклянного потолка, почему главой банка был назначен специалист извне?

К.: Часто даже здоровой организации нужна хорошая «прививка». Нельзя держать коммерческую структуру in house, заставляя ее вариться в собственном соку. Когда-то и Тимур Ризабекович пришел в нашу структуру, в АТФ Банк, из ABN AMRO, и мы переняли многое из работы этого банка. Вот и сейчас будет «прививка» в лице Магжана Ауэзова, и он тоже внесет в работу ForteBank много нового.

F: Почему был приглашен именно Магжан Ауэзов?

К.: На человека работает его репутация. Опыт его работы и образование подсказали, что он подходит. И, потом, он, все-таки, работал в Казкоме, когда тот был лидером рынка, и подходы в обслуживании корпоративного бизнеса там были самыми передовыми. И теперь он с коллективом будет развивать ForteBank, уже 3.0.

F: Чем вы теперь намерены заняться после того, как успешно провели объединение и передали банк в надежные руки?

И: Я буду заниматься стратегическими вопросами развития банковской системы и активов в группе, поэтому я по согласованию с акционером и переместился в совет директоров ForteBank.

К.:  Мы никогда не считали, что работаем только в банке – мы работаем над проектами в группе. Я остаюсь советником Магжана Ауэзова и Шолпан Нурумбетовой (которая стала председателем правления Банка Kassa Nova. – F).

F: Тимур Ризабекович, ходят разговоры, что вы уезжаете в США.

И.: На карте нашей семьи в этом году появились Соединенные Штаты. Это связано с нашей дочерью, которая продолжает свое обучение в США в двух школах – общеобразовательной и балетной. Поэтому семья приняла решение учитывать интересы образования дочери. Но это не значит, что я покидаю рынок и разрываю связи. Мы с моей супругой остаемся алматинцами, но немного подстраиваемся под академический график дочери и половину времени будем проводить в Штатах.

Также у меня сейчас появилось немного свободного времени, и я вернулся в свою альма-матер – Йельский университет, где занимаюсь на интересной годичной программе по глобальному лидерству.

FЕсли вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter

Об авторе


заместитель главного редактора сайта Forbes.kz

 

Статистика

22565
просмотра
 
 
Загрузка...