«Ледокол» идет верным курсом

Провести необходимую фокусировку. Наверное, такую главную задачу предстояло решить топ-менеджменту, который пришел в Банк развития Казахстана три года назад. Forbes Kazakhstan побеседовал с председателем правления БРК Нурланом Кусаиновым, чтобы подвести итоги этой непростой работы. Институты развития, а в этом случае еще и госбанк с уникальным статусом, который призван выступать главным инструментом диверсификации экономики, всегда под пристальным вниманием. Вопросов к людям, которые управляют сотнями миллиардов тенге и финансируют ключевые проекты, всегда много. Получилось так, что редакция в определенном смысле попала в точку с выбором момента для резюме – собеседник сообщил, что покидает банк.

– Нурлан Жетписович, почему вы уходите из БРК и, главное, куда? Неужели в частный сектор?

– Куда ухожу, для меня не особо важно. У меня есть свой частный бизнес, находящийся в управлении у партнеров, – всегда могу туда вернуться. Если же будет новая интересная задача в государственном секторе, я всегда готов помочь.

А вот на вопрос «почему?» ответ простой: главный акционер и люди, которые меня приглашали три года назад, ставили передо мной и банком определенные задачи. Сейчас можно говорить, что проделанная за это время работа дала определенные результаты, которыми я и мои коллеги можем скромно гордиться. БРК прошел через ряд сложных и важных изменений и готов к новому вызову. При этом не думаю, что могу привнести что-то новое. 

Мы показали рекордную прибыль в прошлом году – 15 млрд тенге. В этом году планируем как минимум повторить этот результат. По показателю чистой прибыли сейчас еще ведутся расчеты, потому что наша сделка по передаче на баланс Инвестиционному фонду Казахстана проблемных активов несет за собой ряд налоговых обязательств. По предварительным данным, мы приближаемся к цифре более 20 млрд тенге.

– То есть, вполне возможно, банк может и обновить свой рекордный показатель?

– Да. Во-первых, в связи с активной работой с тревожными займами, финансированием качественных заемщиков и передачей большинства проблемных займов у нас значительно улучшилось качество портфеля, заемщики в срок выполняют свои обязательства перед банком. В этом году мы нарастили ссудный портфель новыми сделками. Во-вторых, проделали серьезную работу по управлению пассивами. В частности, оптимизировали структуру наших долгов перед инвесторами. Досрочно погашена часть обязательств по займам с самой высокой ставкой вознаграждения на сумму около $800 млн и достигнута договоренность об удешевлении существенной части долга. В целом эти и другие меры позволили снизить средний показатель стоимости заимствования с 5,5% в 2009 году до 3,8% в 2013 году. Вот эти два фактора и сыграли ключевую позитивную роль.

– И все же руководить Банком развития – это ведь постоянный поиск баланса между коммерческой составляющей и необходимостью кредитования значимых для экономики проектов? Как находили золотую середину?

– Безусловно, сверхприбыль, в отличие от коммерческих банков, это не наша главная цель. Мы за это долго бились и в прошлом году внесли изменения в стратегию. Для нас важно сохранять баланс интересов при достижении финансовых и макроэкономических показателей. Мы не инвестируем в проекты, которые не окупаются, но для нас также важно, чтобы эти проекты создавали рабочие места и помогали расти смежным секторам экономики.

– А достаточно ли на рынке таких сбалансированных проектов – прибыльных и одновременно несущих социально-экономический эффект?

– БРК в последнее время часто обвиняют в том, что мы сконцентрировались вокруг государственных проектов, прямо или косвенно финансируемых или связанных контрактами от фонда «Самрук-Казына». Я воспринимаю это не как критику, а как комплимент. Доля таких проектов в нашем ссудном портфеле не более 40%. Считаю это нормальным показателем, поскольку ФНБ занимает достаточно большую долю в экономике, активы компании составляют более 50% ВВП. Соответственно, наш портфель – это прямое отражение того, что происходит в экономике. Кроме того, БРК сейчас не рассматривает проекты со своим участием менее $30 млн. По сути, все наши новые проекты – это очень сложные сделки по технологическим требованиям и по масштабам – заводы, сервисные и логистические центры, аэропорты. Вокруг них много бюрократии, разрешений. Я считаю, что кроме БРК лишь немногие в Казахстане умеют сегодня структурировать «гринфилд-проекты» с нуля. Наша задача в будущем одобрять в год по пять-семь, максимум 10 крупных проектов стоимостью больше $100 млн, в среднем по $200–250 млн на каждый.

– Сейчас вы очистили свой портфель, передали проблемные проекты в Инвестиционный фонд Казахстана. Какие уроки извлек БРК?

– Благодаря этой сделке нам удалось снизить уровень провизий с 28 до 11%. А главный вывод из работы с проблемными активами – государственные кредитные учреждения не должны занимать слишком активную позицию в сделке и руководствоваться только посылами акционера, то есть государства. Все-таки важен качественный бизнес-партнер, который сам структурирует проект. Но при этом важна роль банка в оценке технологической составляющей, поскольку в мире сейчас все очень быстро меняется. Некоторые заводы, которые были построены в 2005–2008 годах, уже не физически, а морально устарели. И это не вина государства или частного сектора, просто время такое. В бизнес-школах сейчас учат: если не знаешь аргументированного объяснения непредвиденной ситуации, то наверняка надо винить всего два фактора – Китай или интернет. Поскольку Китай буквально «через дорогу», а bigdata еще только начинает свое влияние на бизнес в Казахстане, то надо очень профессионально подходить к любой новой бизнес-инициативе.

– Однако сами предприниматели видят главную проблему как раз в нехватке доступных и длинных кредитов?

– На самом деле кредитных ресурсов много. Они есть у БРК и коммерческих банков. Тот же EБРР готов сейчас выдать более $1 млрд в Казахстанe. Но у нас нет хорошо подготовленных проектов, нет достаточной equity-культуры и культуры комплексного структурирования, то есть проблема больше не в кредитных учреждениях, а в тех, кто структурирует проекты. Мы провели специальный анализ, в ходе которого аудиторы из числа «большой четверки» подтвердили, что все безуспешные проекты БРК имеют схожие проблемы: во-первых, низкий уровень участия заемщика в капитале, во-вторых, даже тот собственный капитал, который был заявлен перед реализацией проекта, не был вовремя внесен.

– На ваш взгляд, изменился ли сегодня портрет заемщика банка?

– В посткризисный период многие заемщики пытались найти хоть какие-то ресурсы и зачастую обращались в БРК с плохо проработанными идеями. Это можно объяснить общей плохой осведомленностью предпринимателей о том, какие инструменты господдержки доступны для МСБ, а какие ориентированы на крупный бизнес. За последние два года, после справедливой критики со стороны главы государства и депутатов парламента, удалось провести переоценку роли просветительской работы с предпринимателями. Я вижу, что сейчас к нам с глупыми вопросами уже не обращаются. Здесь следует отметить работу PR-службы банка. На протяжении нескольких лет мы последовательно информировали наши целевые аудитории об основных задачах и нише БРК на рынке. Это принесло свои плоды. Сегодня уже видно, что клиенты стали более сфокусированы, и мы работаем именно с теми, которые потенциально близки к заключению сделки.

– А как насчет измеримых результатов: о каких суммах финансирования идет речь?

– В 2010–2013 годах БРК фактически вложил в экономику более $3 млрд. Среди вновь одобренных банком проектов – Актюбинский рельсобалочный завод, Казахстанский электролизный завод, проект «ЕвразКаспианСталь», первый газохимический комплекс KPI, Казахстанская вагоностроительная компания. Это далеко не полный список. За этот период введено в эксплуатацию 26 инвестиционных проектов и завершено финансирование 12 лизинговых операций общей стоимостью более $3 млрд с участием БРК на $1,7 млрд. В рамках программы «Производительность-2020» «БРК-Лизинг» одобрил к финансированию 14 проектов, начато финансирование по девяти проектам на сумму 15,6 млрд тенге. Кроме того, как известно, БРК в 2012 году осуществил дебютный для эмитентов стран постсоветского пространства выпуск исламских облигаций сукук в объеме $75 млн. При активном участии «БРК-Лизинг» госорганами разработан законопроект по развитию исламского финансового лизинга «иджара». Этот документ позволит развивать новый инвестиционный инструмент на рынке лизинга Казахстана и откроет доступ к исламскому капиталу.

– В начале интервью вы говорили о задачах, которые ставили перед вами, когда вы пришли в банк. Какие можно назвать решенными за период вашего руководства?

– К моменту моего прихода в банк на самом деле уже было сделано очень много хороших вещей. В целом правильная фундаментальная основа функционирования банка была заложена 11–12 лет назад. Просто под влиянием времени к БРК выдвигались самые различные требования, и в какой-то момент произошел перебор с разного рода задачами и приоритетами. Вместе с МИНТ, ФНБ «Самрук-Казына» и теперь уже с «Байтереком» мы сумели эти приоритеты сузить и сделать ожидания от банка более понятными, прозрачными и долгосрочными. За три года мы остановили некую суету внутри и вокруг банка. В чем это выражается? В бизнес-процессах, в увеличении порога финансирования, более эффективном управлении обязательствами, снижении уровня проблемных займов, определении пяти ключевых приоритетов деятельности. Мы привлекли в банк людей с опытом работы в инвестиционных и коммерческих банках, стали более прозрачными. То, что заместитель премьер-министра, отвечающий за координацию ГПФИИР, лично возглавил совет директоров, стало большим подспорьем в работе, а то, что у нас долгое время было равное количество независимых и зависимых членов СД, значительно повысило уровень прозрачности БРК, что было признано ведущими рейтинговыми агентствами.

Очень важно, что все эти три года мы находились в тесном рабочем взаимодействии с МИНТ. Безусловно, актуальным был также вопрос эффективности налаживания связи с акционерами и клиентами, правильной коммуникации и позиционирования. Именно поэтому был проведен ребрендинг, и банк предстал в образе «ледокола». Опять же внешний PR начинается с внутреннего. Мы постарались улучшить коммуникацию с сотрудниками, услышать, какие есть проблемы. Все это вкупе и привело к позитивным результатам, о которых я говорил выше. Основными задачами, поставленными перед нами правительством и акционером в лице МИНТ, были очистка баланса и четкое определение функций и приоритетов деятельности. Полагаю, мы с этими задачами справились в полной мере.