Глава Евразийского прокомментировал слухи о продаже банка

Председатель правления финансового учреждения Павел Логинов, сменивший на этом посту Майкла Эгглтона, в эксклюзивном интервью Forbes.kz рассказал о новой стратегии Евразийского и о том, чего ждут акционеры от полностью обновленного правления

Павел Логинов.
Фото: Архив пресс-службы
Павел Логинов.

F: Павел Вячеславович, на банковском рынке Казахстана происходят тектонические движения – меняется архитектура, расстановка сил и многое другое. Рынок живет слухами и ожиданиями серьезных изменений. Расскажите, что сейчас происходит в Евразийском банке.

- Самое главное событие последнего времени для банка – это одобренная 27 февраля советом директоров пятилетняя стратегия развития. За последние 7 лет банк трансформировался из кэптивного института в крупный универсальный банк. Теперь нам предстоит большая работа по переходу от стратегии наращивания активов к фокусировке на их качестве.

К тому же, акционеры сегодня рассматривают вопрос о дальнейшей докапитализации. Советом директоров обсуждался вопрос о докапитализации на 6 млрд тенге. Ожидается, что решение по этому вопросу будет принято в ближайшее время.

F: Согласно новой концепции, на какие значения по основным показателям вы планируете выйти в итоге?

- Один из важнейших показателей деятельности банка – это рентабельность собственного капитала (ROE - чистая прибыль / собственный капитал. – F). Этот показатель, по итогам реализации стратегии, должен быть на уровне не менее 12%. По итогам прошлого года предварительный показатель ROE нашего банка – 2,9% (по данным НБ РК чистая прибыль – 2,15 млрд тенге при балансовом капитале 94,2 млрд тенге). Важно, что этот показатель имеет положительное значение при условии формирования необходимого уровня резервов. Теперь мы будем строить работу банка, ориентируясь на показатель ROE: если какой-то продукт или подразделение банка не демонстрирует плановые показатели, мы будем думать, как выводить это направление в плюс, или же принимать решение о его закрытии. Моя задача – вывести банк в зону эффективной работы по всем направлениям.

Второй важный аспект – это показатель стоимости риска, который мы хотим демонстрировать на уровне от 1,5 до 5%, в зависимости от продукта.

F: Весьма амбициозные планы. Каким образом вы собираетесь достичь их?

- Мы должны сфокусироваться на четком, понятном наборе продуктов. Кроме того, банк должен опираться на свои конкурентные преимущества: во-первых, мы большой банк и имеем значительную долю рынка; во-вторых, мы входим в системообразующую для Казахстана группу ERG, что дает нам хорошую возможность обслуживать клиентов-физических лиц, работников предприятий, а также работать с предприятиями МСБ, являющимися поставщиками-потребителями крупных заводов, входящих в группу.  

Банально звучит, но то, что мы делаем хорошо, мы должны делать еще лучше, а то, где мы слабы, не нужно делать вовсе. Например, на рынке автокредитования новых авто мы занимаем долю более 50% по Казахстану; по POS-кредитованию мы находимся в тройке лидеров. Эти преимущества мы и должны развивать. И это, разумеется, не все.

F: Есть данные, что рынок автокредитования и рынок потребительского кредитования сильно просели…

- Рынок автокредитования новых автомобилей в Казахстане находится в сложном состоянии: если в 2015 в стране было продано 98 тыс. авто, то в прошлом году эта цифра едва достигла 47 тыс. штук. Однако мы считаем, что в ближайшие 3 года этот рынок вырастет до 90 тыс. автомобилей. Сыграют свою роль низкая база и отложенный спрос. К тому же, мы хотим усилиться на программах по продаже подержанных автомобилей – это направление с высоким риском, но и с более высокой маржой. Думаю, что до 30% продаж автомобилей, купленных по программам Евразийского банка, должны прийтись на подержанные авто. Этот рынок примерно в три раза больше, чем рынок новых авто и оценивается в 168 тыс. машин в год.

Если говорить о других направлениях розничного бизнеса, то мы планируем фокусироваться на карточных продуктах: у нас есть хорошие примеры реализации подобных проектов в России, есть определенная модель, по которой будем работать.

Сегодня структура нашего бизнеса выглядит следующим образом: 57% - корпоративный сектор, 43% - розница. Мы хотим перенести акцент на розничный бизнес и изменить в течение 5 лет эти показатели до 40% и 60% соответственно, по следующим причинам: во-первых, розница для нас – это статистическая модель, где риски могут быть просчитаны достаточно точно, во-вторых, у нас есть база добросовестных заемщиков, и это самое дорогое, что есть у банка. Считаю, что розничные кредиты могут быть профондированы дорогими розничными депозитами в национальной валюте и позволяют выдерживать плановую маржу, поэтому мы больше будем фокусироваться на рознице

F: А что с другими направлениями?

- Мы хотим работать на рынке МСБ, который имеет очень хорошую поддержку в Казахстане. Если сравнивать казахстанский и российский рынок, здесь такая поддержка со стороны государства масштабнее. Мы планируем запустить ряд программ, которые будут связанны с транзакционным обслуживанием клиентов МСБ.

F: О каких программах идет речь?

- К примеру, помимо традиционных банковских продуктов будут, мы считаем, востребованы услуги по аутсорсингу бухгалтерии для МСБ, налоговому планированию и другие услуги, которые весьма популярны в России.

F: Вы говорите об онлайн-сервисах для МСБ?

- Я не думаю, что «выстрелит» полный переход в онлайн, рынок до конца еще не готов к полностью цифровым продуктам и каналам их доставки – как в МСБ, так и в целом в рознице. У нас широкая сеть отделений, и это наше конкурентное преимущество, которым мы обязаны воспользоваться, в том числе и при продвижении онлайн продуктов.

В течение ближайших 5 лет около 30% нашего розничного бизнеса мы хотим перевести в онлайн-каналы. Если говорить о физлицах, у нас уже порядка 10% работает на удаленных каналах. Безусловно, в Казахстане много клиентов, пользующихся интернетом, но все-таки многим проще дойти до отделения, чтобы получить консультацию или открыть депозит. И это не только в Казахстане: например, в США до сих пор в ходу бумажные чеки. Всему свое время.

Я бы обратил внимание не столько на каналы доставки продуктов, сколько на другую, более глобальную трансформацию. Подобную трансформацию мы провели в Меткомбанке, которым я руководил 6 лет: нам удалось добиться того, что клиентский менеджер стал главным в банке. Инициатива шла снизу вверх, потребности клиентов интерпретировались нами как главное в работе.

F: Вы постоянно говорите «мы». Как сильно поменялось правление банка?

-  В составе правления сейчас 4 человека, трое из них – члены новой команды. А всего в команде банка работают около 5 тыс. человек.

F: Судя по тому, что банк утвердил стратегию развития на 5 лет, речи о продаже Евразийского не идет? Ходили последние месяцы такие слухи…

- Банк сейчас не ведет переговоров по слияниям и поглощениям на банковском рынке. Однако мы периодически получаем от акционеров задачи оценить тот или иной банк, и частью нашей стратегии является международная экспансия. Мы уже присутствуем на рынках Казахстана и России и хотим стать транзакционным хабом на всей евразийской территории, а также выйти на рынки Узбекистана, Киргизии, может быть, Азербайджана и Грузии. По срокам пока ничего сказать не могу, пока рано об этом говорить.

F: Почему вы приняли предложение акционеров возглавить Евразийский банк?

- Предложение мне показалось интересным: сам проект и задачи, поставленные акционерами, крайне амбициозны. Если провести небольшой экскурс в историю, все проекты, которыми я занимался, масштабны, и я ими горжусь. Например, в Росбанке нам удалось интегрировать сеть банков группы ОВК в объединенный Росбанк, который впоследствии был успешно продан французской банковской группе Societe Generale. Это была огромная сеть из 600 отделений и один из первых проектов по построению универсального розничного банка на российском рынке.

Второй амбициозный проект – это трансформация регионального Меткомбанка, входившего в группу Северсталь, в лидеры розничного автокредитного рынка России.

Затем я работал в Новикомбанке, входившем в группу компаний Ростех, одну из крупнейших государственных системообразующих российских компаний. Перед нами стояло несколько задач: в первую очередь, построить банк, который будет эффективным по всем направлениям.

 Похожая задача сейчас стоит и в отношении Евразийского банка: помимо того, что нужно зарабатывать, нам необходимо понять, как мы будем снижать издержки, возникшие, например, в результате девальвации тенге и замедления роста рынка. Перед нами две задачи: с одной стороны, развивать новые направления и зарабатывать прибыль, а с другой стороны, снижать уровень рисков и расходы.

Евразийский – это четвертый масштабный проект в моей жизни, проект интересный. Я считаю своим долгом сделать все, чтобы наш банк был одним из лидеров рынка, самым прибыльным, самым клиентоориентированным, самым доходным для акционеров и инвесторов. Для меня масштаб задачи, поставленной акционерами, очень интересен.

FЕсли вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter

Об авторе


заместитель главного редактора Forbes Kazakhstan

 

Статистика

9125
просмотра