Глава Capital Bank Гани Узбеков: Передаю банк в надёжные руки

25692

Об этом председатель правления АО «Capital Bank Kazakhstan» рассказал в эксклюзивном интервью Forbes.kz

Гани Узбеков.
Гани Узбеков.

Когда 1+1 равно 11

F: Гани Нурмаханбетович, недавно банки Capital и Tengri сообщили об объединении. Судя по комментарию Tengri Bank для Forbes.kz, можно сделать вывод: именно тот фининститут будет играть первую скрипку в объединенном банке – контрольный пакет в компании останется за индийским Punjab National Bank (PNB). Что заставило Capital Bank пойти на такие условия?

- Прежде всего отмечу, что речь идет об объединении равных партнеров. Здесь не должно быть недопонимания. Объединяются два абсолютно равных финансовых института, и мы абсолютно уверены, что такая коалиция создаст положительный эффект.

Что касается юридической стороны, то здесь вы правы. Слияние должно проходить под «зонтом» одной из сторон, и в данном случае мы решили сделать это под «зонтом» Tengri Bank. Пропорции долей в объединённом банке будут определены акционерами после комплексной проверки независимыми консультантами. При слиянии доля индийского Punjab National Bank (PNB), который является крупным акционером АО «Tengri Bank», останется прежней.

F: Расскажите, пожалуйста, о том, как вы вышли на такое сотрудничество. Вы искали стратегического партнера или партнер сам сделал предложение, от которого вы не могли отказаться?

- Развитие любого успешного проекта имеет свои жизненные циклы. На определенном этапе или, скажем, до определенного момента организации достаточно собственных «мощностей», чтобы развиваться самостоятельно и добиваться определенных успехов. Но в определенный момент для максимального успеха требуется дополнительная поддержка. Плечо. Не важно, как это выглядит - в виде административного ресурса, equity инвестора или единомышленника. Важно, что это рождает магию синергии, когда ломаются законы и стереотипы. Когда 1+1 становится равно 11.

В нашем случае мы вложили душу в Capital Bank и наш розничный проект B1NK и, как вы видите, добились больших успехов на сегодняшний день. Но, как я уже говорил, наступает тот момент, когда требуется синергия, и мы нашли такого партнера. Причем не просто партнера, а «мускулистого» единомышленника в лице Tengri Bank. Кроме того, что это один из немногих банков на рынке, который активно развивается и имеет амбиции расти, это еще и отчасти большой международный банк. Вы только на секунду задумайтесь: один из его крупных акционеров, Punjab Bank (49%), по активам превышает размер всех банков Казахстана, вместе взятых, более чем в два раза. Это чтобы вы понимали масштаб нашего партнёра.

Одним словом, наше слияние — это вполне закономерный проект. Мы рассматривали разные варианты: были моменты, когда мы планировали приобрести один из банков; также к нам поступали разные предложения о продаже. Так мы встретились с Tengri и начали переговоры. Надо отдать должное профессионализму и бизнес-ориентированности команды Tengri Bank и его председателя. Мы обсудили взаимные планы и стратегии и сразу поняли, что мы можем сделать win-win ситуацию.

F: Учитывая, что PNB нацелен увеличивать долю участия в объединенном банке, намерен ли акционер Capital Bank Орифджан Шадиев выйти из капитала объединенного банка?

- Опять же, поскольку это процесс объединения, никто из акционеров не прекращает своего участия.

Чемодан без ручки

F: Насколько сильно повлияло на решение о сделке возможное объединение Казкома и Халыка, а также решение о выделении банковскому сектору страны 2 трлн тенге?

- На мой взгляд, это два параллельных, абсолютно независимых друг от друга процесса на рынке. Как я говорил, мы росли рекордным темпами и время от времени рассматривали M&A-предложения. Понятно, внешние факторы, такие как недавние изменения в части регулирования небольших банков и ограничений, также имеют определенное влияние. Но, как говорится, пессимист видит проблему, а оптимист – возможность. Мы увидели в этом слиянии потенциал, и принятие данного решения вполне логично.

F: Сегодня об объединении заявили сразу несколько банков Казахстана, еще часть банков ведут активные переговоры по слияниям и поглощениям. Акционерами движет желание укрупниться, чтобы выжить в конкуренции с новым мегабанком? Или налицо отсутствие желания и возможностей вливать капитал в свои банки?

- Мне сложно говорить за акционеров и менеджмент других банков. В нашем случае, мы рассматриваем объединение как синергию с положительным эффектом. Кроме того, небольшие банки сегодня поставлены в определенные условия и ограничения, при которых объединение остается единственным путем для дальнейшего роста.

F: В кризисные годы, в 2006-2008, вы трудились заместителем председателя Агентства по регулированию и надзору финансового рынка и финорганизаций. В каком-то смысле были «по ту сторону баррикад». Тогда государство тоже помогало банкам, правда, не в таких масштабах, как сегодня. Скажите, учитывая ваш опыт, можно ли сказать, что нынешний кризис ударил по банкам гораздо сильнее?

- Фактически я покинул должность в начале 2008, за год до того, как государство стало предпринимать меры помощи банковскому сектору. Тем не менее, я поднимал эти вопросы в конце 2006 - начале 2007, это легко можно найти в архивах. Еще в 2005, работая в Министерстве финансов, мы поднимали вопрос об ужесточении регулирования банков и ограничении доступа внешним заимствованиям, но, к сожалению, наши доводы не были услышаны. В начале 2007, будучи в агентстве, мы снова поднимали этот вопрос, но, к сожалению, не смогли довести до логического конца. В том или ином смысле, любая ситуация на рынке является суммарным результатом всех принятых или непринятых вовремя решений.

Что касается кризиса, мы такового сейчас не видим. Есть стандартная дефиниция кризиса, или точнее рецессии, когда несколько периодов подряд уровень ВВП снижается. У нас ВВП растет, поэтому непонятно, о каком кризисе идет речь. Если мы говорим о помощи банкам, о проблемах на финансовом рынке, то это не столько кризис, сколько последствия того безумного роста банковских активов, который мы наблюдали в начале-середине 2000-х.

Поэтому сейчас сказать, что кризис ударил по банкам, сложно. Вопрос в том, что на рынке в результате упомянутого роста сложился достаточно высокий уровень токсичных активов, с которым что-то нужно делать. Тут как в истории с чемоданом без ручки – и бросить нельзя, и нести тяжело. Так, по данным Национального банка на 1 февраля 2017, общая сумма кредитов с просрочкой платежей по всему банковскому сектору составляет 2,1 трлн тенге (13,8% от общих активов), из них кредиты с просрочкой платежей более 90 дней составляют 1,1 трлн тенге (7,2% от общих активов). Причем 83% из них составляют токсичные займы, выданные крупными системообразующими финансовыми институтами, а точнее восемью крупнейшими банками, располагающими 73% всех активов в секторе. При этом, чем дольше будет замедление в принятии решений, тем сильнее и болезненнее будут реформы впоследствии.

Dream team

F: Гани Нурмаханбетович, вы покидаете Capital Bank. Почему именно в этот момент? Не было ли смысла дождаться завершения сделки по объединению банков? Или все важные вопросы решены, и вы себя не видите в команде объединенного банка?

- Безусловно, фактически мой уход состоится после исполнения всех обязательств в рамках сделки по объединению, и наша команда сделает все возможное, чтобы для клиентов Capital Bank процесс прошел гладко и незаметно. В целом, все основные вопросы по объединению решены, остальное – вопрос исполнения и логистики. Сейчас же я рассматриваю несколько действительно интересных предложений, достаточно «challenging», в которых я хотел бы себя реализовать.

F: Вы возглавляли банк три года. Какими успехами гордитесь и о чем сожалеете?

- Наша команда – моя самая большая гордость.

Безусловно, это сложное решение на пике развития команды и концепта B1NK, но я действительно вижу цель нашей команды выполненной как перед акционером, так и перед клиентами. Когда мы запускали B1NK с нуля, многие эксперты крутили пальцем у виска, называя нас сумасшедшими: «невозможно на нашем рынке», «не нужно казахстанским клиентам», «рынок перенасыщен» - только малая часть аргументов.  Спустя всего лишь год - с нами около 100 тыс. новых счастливых клиентов по всей стране, половина из них совершают свои финансовые операции полностью онлайн или в смартфоне; за плечами три года беспрецедентного в регионе партнерства с ФК Arsenal; широкая линейка карт премиального уровня сервиса и развитая система лояльности.

Кейс B1NK как истории успеха не сходил с уст крупнейших казахстанских игроков, а также международных экспертов на крупнейших конференциях в США, Португалии, Великобритании, ОАЭ, Сингапуре, Иране. Банк был назван агентством Bloomberg одним самых агрессивно растущих банков в стране, а постоянно развивающееся мобильное приложение B1NK регулярно занимает лидирующие строчки в рейтингах, в том числе топ-юзабилити по версии Deloitte. Мы громко заявили о себе и своим примером наглядно доказали, что и невозможное возможно на любом рынке, когда есть высокая миссия и первоклассная команда.

Для запуска B1NK в рекордные сроки был с нуля построен собственный процессинг, получена сертификация платежных систем Visa и MasterCard, разработан уникальный по юзабилити веб- и мобильный банкинг, налажена круглосуточная техническая поддержка клиентов, а процесс выпуска и доставки карты «до двери» сокращен до рекордных сроков не только для Казахстана, но и для СНГ. За год работы B1NK было выпущено около 100 тыс. карт и развернута карточная программа лояльности с топовыми мерчантами в больших городах Казахстана.

Но, повторюсь, самым большим достижением я считаю уникальную корпоративную культуру нашей команды. Увидеть в глазах людей тот самый огонь, страсть к делу и веру в свои силы дорогого стоит. Вера в себя и в свои способности – мощное оружие, которое может свернуть горы и играет решающую роль в общем успехе.

Когда мы ставили амбициозные цели – составить конкуренцию топовым банкам, маститым игрокам, - этот страх в команде был очевиден. Однако с каждым маленьким успехом банка уверенность сотрудников в своих силах становилась сильнее. Потихоньку, с каждым днем мы ломали эти сомнения, а новые успехи только помогали повышать уверенность и строить соответствующую мотивацию. Мы старались вовлекать каждого, давать возможность высказаться и фактически внедряли видение каждого в нашей команде на любом уровне. За это время мы вместе увидели, что потенциал рынка огромен и неудовлетворенность населения как качеством банковских услуг, так и количеством представленных продуктов очень высока.

Любое нововведение, облегчающее жизнь клиента, воспринимается на ура - клиенты заждались.  И тут вопрос в том, кто быстрее это поймет и сделает шаг вперед. Учитывая процессы, которые сейчас происходят в больших банках, сейчас есть уникальная возможность для остальных игроков вырваться вперед и захватить рынок.

F: Ваше в какой-то степени революционное для рынка детище – цифровой банк B1NK – достаточно крепко стоит на ногах сегодня, чтобы продолжить жить и развиваться без вас?

- Да, на сегодня B1NK крепко стоит на ногах. В любом случае, за любым банком стоит команда. Я уверен, что команда объединенного банка продолжит работу в заданном направлении, и B1NK ждет бесспорный успех.

   Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить