На правах рекламы

Банк должен быть удобным

Уходящий год для банковского сектора страны, который во многом определяет здоровье экономики, был богат на события, причем исторические – слияния группы банков в «мегадвойку», уход с рынка глобального игрока в лице HSBC. Если вспомнить, что история развивается по кругу, то конец года в чем-то напоминает его начало. С одной стороны, 2014 принес финансовому сектору некоторую разрядку в виде решения судьбы проблемных банков, которые государство после нескольких неудачных попыток «передало в хорошие руки», с другой – на рынке снова сильны ожидания девальвации, которые подогревает ситуация в экономике России. И уже становится очевидным, что большой размер банка не всегда гарантирует безопасность в период острых катаклизмов в мировой и региональных экономиках. Как на этом фоне чувствуют себя небольшие игроки, по которым, в конечном счете, тоже замеряется "средняя температура по палате"? На этот и другие вопросы Forbes.kz ответил Гани Узбеков, председатель правления АО «Capital Bank Kazakhstan»

Фото: Серикжан Ковланбаев
Гани Узбеков.

Маленький – значит мобильный

F: Гани Нурмаханбетович, в уходящем году ландшафт банковского сектора сильно изменился: было два крупных слияния, кроме того, глобальный банк продал свою дочку и ушел из Казахстана. Как вы оцениваете эти события, их влияние на рынок в целом и на ваш банк в частности?

 - Если говорить об уходе с нашего рынка HSBC, то это, с одной стороны, негативный сигнал для потенциальных иностранных инвесторов, которые рассматривают Казахстан в качестве возможного рынка вложения капитала. С другой стороны, этот глобальный игрок ушел, потому что он сам сейчас переживает непростые времена из-за понесенных потерь в США и вынужден сокращать расходы. Как богатая сырьем страна с растущей экономикой, мы, безусловно, интересны инвесторам, здесь можно зарабатывать, поэтому в свое время здесь был открыт дочерний банк; просто в период катаклизмов, которые переживает мировая экономика, приоритеты глобальных банков меняются, они вынуждены сокращать расходы, уходить с развивающихся рынков и фокусироваться на традиционных – это США, Европа, Китай, Япония, Латинская Америка. Вопрос присутствия в других странах зависит от харизмы и степени влияния человека, который занимается данным направлением. Но нужно понимать, что в системе того же HSBC, где я работал, или RBS нас курируют люди не первого, а пятого-шестого уровня управления. В Лондоне приняли решение сократить затраты группы на 20-30% и спустили его вниз и вот на этом пятом-шестом уровне решили просто уйти из Казахстана, не задумываясь о потенциале страны и данного направления.

Если говорить о крупных слияниях на рынке, то появление двух, как вы выразились, мегабанков для нас, например, даже хорошо. Крупные банки менее поворотливы и зачастую пренебрегают небольшими клиентами, а такие небольшие банки, как наш, очень мобильны и готовы предложить лучший сервис и условия. Еще один фактор, который заставляет кочевать компании в данное время – это катастрофический дефицит тенговой ликвидности. Зачастую компаниям предлагают взять кредит в долларах или подождать тенге, а у бизнеса идет разрыв в оборотном капитале, срываются контракты, и здесь мы стараемся помогать по мере своих возможностей. Есть банки, которые хорошо заработали на тенговой ликвидности. Уверен, тенге не хватает не только нам, но и в целом в экономике. Понимаю, сжатие денежной массы является важным инструментом политики обменного курса, в стране сейчас сильные ожидания девальвации и это давит на каждодневную работу, но, этот инструмент не является единственным и достаточным.

F: А у вас, получается, есть ликвидность?

- Есть, но она, конечно, небольшая, как и сам банк. Впрочем, мы заметно прибавили в работе, в весе и видим потенциал для дальнейшего роста. Сейчас мы скорее ассоциируем себя как маленький корпоративный банк-бутик, в рознице мы сильно не представлены пока. В структуре кредитного портфеля основная доля приходится на корпоративных клиентов. Это достаточно большие компании из сферы логистики, транспорта, телекоммуникаций, нефтяного сектора – такой своеобразный срез структуры экономики и ВВП. Если проиллюстрировать в цифрах, как мы росли, то в прошлом году ссудный портфель был на уровне 12 млрд тенге, а этот год мы прогнозируем закончить на уровне 50 млрд. В этом году мы начали кредитовать малые и средние компании, здесь есть положительная динамика. Сейчас доля МСБ в общем портфеле на уровне 5-6 млрд тенге. В следующем году планируем диверсифицировать портфель в соотношении 50% – розница и 50% – корпоративный сектор, внутри которого будет малый и средний бизнес. Без ложной скромности могу сказать, что по темпам роста активов за год мы лидеры. Банк вышел на 29 место по активам, год назад был в четвертом десятке.

Мы ассоциируем себя как маленький корпоративный банк-бутик и чувствуем себя довольно комфортно, более того, к нам поступают предложения о покупке

F: А как обстоит дело с собственным капиталом? Для многих даже средних банков новые правила игры, которые установил Нацбанк, стали серьезным вызовом, некоторые акционеры болезненно встретили требование по увеличению собственного капитала.

- Я отвечу так: хочешь подтянуться на турнике один раз – давай, можешь два – пожалуйста, и так далее. Так же и здесь: если у тебя есть 10 млрд тенге, можешь работать с физлицами в пределах этой суммы. Есть 20 млрд – вперед! Никакого жесткого запрета работать с населением нет, все зависит от силы твоих финансовых мускулов, от желания и возможностей акционеров. Наш собственный капитал сейчас на уровне 11,3 млрд тенге. До конца этого года должно произойти увеличение в размере 2 млрд тенге, что позволит нам еще нарастить активы. Мы чувствуем себя довольно комфортно, более того к акционеру поступают предложения о покупке.

F: Речь идет о покупке банка?

- О финансовой организации. Детали сказать не могу, переговоры еще идут…

Деньги в стране есть, но вопрос фондирования не решен

F: Вы планируете увеличить собственный капитал, у вас есть ликвидность, но поддерживать рост за счет собственных средств вряд ли будет возможно. Другие источники рассматриваете? 

- Да, фондирование – это большой вопрос сейчас в рамках всей страны. Долгосрочного фондирования нет. Наши привлеченные деньги – это средства с горизонтом в большинстве своем в один год, то есть краткосрочные. В поисках фондирования банки охотятся за средствами компаний Фонда «Самрук-Казына», там идет острая конкуренция. Но чтобы получить доступ к этим деньгам, должен быть соответствующий рейтинг, причем иностранного агентства. К казахстанским рейтингам сейчас доверия нет. В общем, это где-то обоснованно, но получается - чтобы поднять фондирование, надо идти на поклон в офисы иностранных агентств, встречаться с теми, кто отвечает за рейтинги, однако эти люди используют стандартные процедуры и зачастую не владеют полной информацией. Поэтому порой бывает разное видение или оценка того или иного финансового института, а это усложняет процесс.

F: Это, видимо, причина того, что вы не принимаете участия в освоении денег из Нацфонда, выделенных на развитие экономики?

- Эти средства целевые и должны идти на кредитование определенных отраслей экономики, в частности, в обрабатывающий сектор, при этом в нем работает довольно ограниченное количество компаний. На месте хороших предприятий я бы не стеснялся думать о смене банка и искал лучшие условия, потому что это качественные заемщики, и за них кредиторы ведут жесткую борьбу по условиям обслуживания, по размеру кредитной ставки, которая может биться со ставкой привлечения того же депозита. Банки, которые могут прожить на этом хоть какое-то время или у которых ставка фондирования намного ниже, чем у большинства банков, и забирают таких клиентов. Мы только начали двигаться в этом направлении. Есть еще деньги Единого накопительного пенсионного фонда, но там минимальный капитал у банка должен быть на уровне 55 млрд тенге на текущий момент, а мы – банк маленький. Получается, экономика нуждается в деньгах, деньги в стране вроде есть, но вопрос фондирования для средних и небольших банков не решен. Если взять те 5 банков, которые объединяются, то у них ликвидность большая будет, но что они с ней будут делать, никто не знает. А на фоне, мягко говоря, непростой ситуации в экономике и банковском секторе нашего партнера по Таможенному союзу - России риск ликвидности становится серьезным вызовом и для нас.

Риск ликвидности будет посерьезнее кредитного – это как сравнивать инфаркт и рак. С раком можно бороться – в случае с больным банком, например, провести реструктуризацию, обсуждать изменения в графике выплат с клиентами. А представьте теперь, когда у банка наступает дефицит ликвидности и он не может выполнить свои обязательства. Тем более, нужно понимать, что у нас в стране реально нет кредитора последней инстанции, который может помочь в такой момент. Предположим, у небольшого банка в какой-то момент не хватит своих денег ответить по счетам, и ему срочно нужно где-то перезанять. Куда он обратится? Скорее всего он пойдет просить деньги у регулятора, но будет ли тот его спасать? Здесь есть неопределенность, поэтому маленькие и небольшие банки должны быть очень щепетильны, должны просчитывать по максимуму риски – за нами, кроме акционеров, никого нет. Поэтому у таких банков существует своя подушка безопасности, которая по относительным показателям иногда больше, чему у крупных банков, так как у маленьких банков нет права на ошибку.

У маленьких банков нет права на ошибку, поэтому у них всегда существует подушка безопасности

Вызовы – это новые возможности

F: Гани Нурмаханбетович, вы обратили внимание на ситуацию в российской экономике, которая, говоря языком дипломатов, вызывает серьезную озабоченность здесь, в Казахстане. Вы пришли в банк весной этого года, когда шок от февральской девальвации уже прошел, война санкций Запада и России еще не началась и настроения у вас, наверное были совсем другие? Вы говорите о планах на 2015, но насколько ситуация может поменяться не в лучшую сторону, какие у вас сейчас ожидания?

- Без плана и стратегии в нашем деле никак. Я не могу вам сказать, что будет завтра. Это не моя работа - делать предсказания, я банкир. Мы внимательно следим за тем, что происходит вокруг, что говорят люди, которые принимают решения в масштабе страны, Таможенного союза, мировой экономики, смотрим, как ведут себя клиенты. У всех банков есть стресс-сценарии, мы делаем свои тесты с учетом складывающейся ситуации и принимаем решения, в каком направлении и с какой скоростью двигаться. Действительно, все чего-то ждут, но что в итоге произойдет, никто не знает. Думаю, даже если события будут развиваться по негативному сценарию, людям все равно нужно будет работать, решать свои повседневные вопросы: покупать еду, одежду, бензин, оплачивать коммунальные услуги – одним словом, жить. Финансовые продукты, конечно, не относятся к категории продуктов первой необходимости, но без них в современном мире не обходятся. Меняется спрос, меняется их цена и ассортимент, в кризис многие люди садятся на финансовую диету, но даже они не будут полностью отказываться от тех же услуг сберкасс или платежных карт. В истории немало примеров, когда в тяжелые времена одни компании разорялись, а другие, наоборот, совершали мощный рывок, росли и тянули за собой экономику. С банками то же самое – когда одни финансовые институты в период кризиса банкротились, другие занимали их нишу и «выстреливали». Мы видим возможности для роста, но будем смотреть по ситуации, корректировать планы, но будем работать и кредитовать. Почему я так говорю? Потому что вижу и знаю людей, у которых есть идеи, которые хотят заниматься бизнесом, открыть свое дело. Эти люди ассоциируют себя с будущим страны, но они не могут по тем или иным, зачастую формальным причинам взять кредит в банке. Не потребительский, под огромные проценты, а на открытие бизнеса. Большим и средним банкам не всегда интересна небольшая сумма займа, который хотят взять люди, чтобы открыть небольшое, но свое дело. Мы в банке тоже иногда вынуждены им отказывать в силу регуляторных ограничений.

Банк - это команда

F: Вы говорите, что не закроетесь и рассчитываете вырасти даже в случае ухудшения экономической ситуации, то есть хотите оказаться среди тех, кто «выстреливает», когда другие начинают экономить порох. А кроме финансовых ресурсов, которые, безусловно, многое определяют, и вы об этом уже говорили, есть ли у вас, наверное, главный ресурс – человеческий? Кто с вами работает, вы уже укомплектовали команду?  

- Это вопрос на миллион долларов! Я пришел в банк в мае. Здесь работало 90 человек, а сейчас почти 200, и набор сотрудников продолжается по самым разным направлениям - как раз, чтобы рвануть дальше. Не скрою, с кем-то из старой команды попрощались, кто-то ушел сам – это нормальный, объективный процесс. За полгода мы разрослись, переехали в современный офис, может быть даже, пока для этого количества персонала нет адекватного количества клиентов, но мы к этому придем, и мы будем готовы к большой работе. Я говорю коллегам: «У вас есть уникальная возможность заявить о себе рынку, стране, региону и творить историю! Давайте свои идеи, как нам построить и улучшить работу, чтобы клиент остался доволен!».

F: То есть у вас в банке демократичное управление?

- По крайней мере, мы пытаемся к такой форме прийти. Важно к каждому найти свой подход. В любом коллективе есть исполнители, и есть те, кто генерирует идеи, которые всеми вместе потом реализуются и которые двигают вперед компанию или в нашем случае банк. Но можно быть креативным и при этом не уметь сказать так, чтобы тебя услышали. Поэтому для топ-менеджмента и руководителей подразделений важно поддержать людей, которым небезразлична судьба банка, которые делают больше своих основных функций с 9 до 6, а успевают в свободное время что-то прочитать в интернете, журнале, увидеть по телевизору и потом выдают креатив. Есть разная категория людей, и для кого-то финансовая составляющая достаточна для мотивации, для кого-то важны другие поощрения, признание. Мы внимательно изучаем, как устроено управление кадрами в успешных, прогрессивных компаниях, это не обязательно финансовые институты, чтобы рабочий процесс был не отбыванием повинности, а приносил удовлетворение, в том числе от реализации собственного потенциала. Так что у нас каждый может сделать предложение по улучшению общей работы – это может быть какая-то мелочь на-первый взгляд, но которая даст ощутимый эффект. Топ-менеджмент и акционер открыты для идей, потому что мы понимаем, что любая идея, которая поможет нам стать эффективнее и получить новых клиентов имеет право на приоритет.

F: У вас, похоже, сложилась уникальная ситуация, потому что многие управленцы только жалуются на то, что акционеры им мешают.

- Это вопрос восприятия. Акционер должен мешать – это его деньги, он должен их контролировать и быть уверенным, что мы правильно работаем. Персонально мне тоже хотелось бы реализоваться в этом банке, и реализовать те идеи, которые у меня были раньше, когда я работал в других банках и на госслужбе. Это интересная, проактивная работа, которая постоянно держит в тонусе – через тебя проходит огромный объем информации, и ты постоянно ищешь самые оптимальные решения. При этом результат некоторых из них будет только через год-два и возможно он не оправдает ожиданий. Это довольно уникальная ситуация для меня, потому что есть поддержка со стороны акционера, есть достаточные финансовые ресурсы, есть свое видение, и вам позволяют его реализовать.

Глупо строить телефонные будки в век мобильной связи

F: А что для вас успех, что такое успешный или идеальный банк?

- Говоря о банке, первый критерий для меня – это довольные, если угодно, счастливые клиенты. Второй – счастливые работники. Соблюдение этих двух пунктов отразится в прибыли. А это еще один критерий – счастливый акционер. Сейчас перед нами стоит задача подготовить фундамент, на котором мы будем шаг за шагом строить здание. Потом сделаем качественную внутреннюю отделку и, когда будем уверены, что у нас все получилось, все коммуникации работают, будем красить фасад и приглашать клиентов. Очень важно первое впечатление – если клиенту все понравится, он останется в банке и расскажет о вас другим, а если будет разочарован, уйдет, и вернуть его будет очень тяжело. Один счастливый клиент – это еще несколько десятков клиентов.  Когда у вас будет высокий уровень сервиса, полный и, главное, безопасный доступ клиентов к своим счетам – а для этого банк непрерывно улучшает инфраструктуру, в первую очередь IT-платформу – все это, в конечном итоге, увеличивает количество счастливых клиентов. Таким образом, вы становитесь самым удобным, самым инновационным банком, и вы становитесь именно той компанией, в которой будут стремиться работать люди.

Для меня три критерия успеха банка: счастливые клиенты, счастливые сотрудники и счастливый акционер

F: Поясните, пожалуйста, значит ли это, что вы пойдете в розницу не классическим путем, через открытие большого количества точек продаж, а через технологии – онлайн и другие?

- У нас люди до сих пор не избалованы качеством услуг не только в банках, но и в любом ретейле, и здесь огромный потенциал роста. Некоторые банки в розничном бизнесе делают много в плане улучшения сервиса и расширения онлайн услуг, но этого недостаточно. У нас есть интернет-банкинг пока только для юридических лиц, но в перспективе мы хотим дать и нашему розничному клиенту возможность управлять своими деньгами 24 часа в сутки 365 дней в году максимально удобным способом с минимальными затратами времени. Это означает, что у нас должна быть мощная IT-инфраструктура, в рамках которой будет предоставляться этот доступ с высоким уровнем сервиса и безопасности. Это будет основная часть розничного и корпоративного бизнеса, когда такая же возможность есть у главного бухгалтера, который может находиться в отдаленном селе, где есть доступ к мобильной связи или интернету и проводить при этом транзакции даже в выходной день. Но это не значит, что мы совсем отказываемся от открытия филиалов. В этом году мы открыли представительство в столице, уже в следующем планируем открыть филиалы в 3 крупных городах. Но мы не хотим быть везде, потому что открывать филиалы в каждом крупном городе и десятки отделений сегодня – все равно, что устанавливать телефонные будки в эру мобильной связи. Поэтому, чтобы клиенты тебя заметили и рассказали о тебе другим, нужно быть как минимум на шаг впереди конкурентов.

Инвестиция должна приносить пользу

F: К слову о том, чтобы тебя заметили. Насколько я помню, после смены названия банка вы не проводили крупных рекламных кампаний, но в конце ноября вы достаточно громко объявляете о вашем партнерстве с английским футбольным клубом «Арсенал». Расскажите, что это было? Почему именно «Арсенал»?

- Сразу скажу, что для нас как для банка это инвестиция, которая должна принести пользу, а не чей-то личный каприз и желание попасть в светскую хронику. Футбольных клубов с мировым именем, которые искали партнера в Казахстане, было несколько. Когда «Арсенал» вышел на нас и предложил подписать такой контракт, мы взяли небольшой тайм-аут. Мы размышляли так: нужно ли нам это сейчас, готовы ли мы? Потому что у нас на тот момент не было инфраструктуры по тем же карточкам. Но после недолгих обсуждений мы решили продолжить переговоры, которые длились полгода, и в результате пришли к соглашению, которое предусматривает трехлетнее партнерство. Я уже говорил, что банк ориентируется на высочайший уровень предоставления услуг, который предлагают 5-звездные отели, рестораны, сети магазинов, океанские лайнеры. Так вот, «Арсенал» – это не просто футбольный клуб с мировым именем, это целая корпорация из мира большого бизнеса с миллионами клиентов по всему миру в лице своих фанатов и оборотами в десятки миллионов фунтов. То, как они куют свои кадры, как они потом продают футболистов или распространяют билеты и свою спортивную атрибутику, – это целая библиотека знаний, которую мы только начали изучать. Можно поставить задачу стать лучшим банком, но она аморфна и не четко очерчена. Мы хотим быть самым удобным банком, а чтобы стать таким нужно мобилизовать весь персонал, каждый должен быть заточен на это. Даже человек, который будет приносить кофе клиенту, потому что в этом бизнесе не бывает мелочей.

Для Capital Bank сотрудничество с футбольным клубом «Арсенал» - это инвестиция

F: Другими словами, ваше соглашение с «Арсеналом» – не просто рекламная кампания, а полноценное сотрудничество? О какой сумме идет речь в рамках договора? Всем интересно, будет ли логотип Capital Bank на футболках игроков?

- На футболках канониров уже есть Emirates. Мы – региональный партнер. Хотя должен сказать, что нам польстило, когда в комментариях к новости о нашем партнерстве с «Арсеналом», в том числе критических, некоторые люди писали о сумме в десятки миллионов долларов, которые мы как будто заплатили, чтобы встать с ними на одну ступеньку, и которые могли бы потратить на развитие спорта в нашей стране. Точную сумму контракта я не могу озвучить в силу наших договоренностей с клубом, но для сравнения могу сказать, что речь идет о сумме, сопоставимой с годовым рекламным бюджетом некоторых казахстанских банков. Для нас важно другое – банк как региональный партнер получает за свои деньги много больше.

F: А как выиграют от вашего партнерства клиенты банка?

- Банк получил эксклюзивное право на выпуск кобрендинговых карт с логотипом клуба и изображением его ведущих игроков. Но это форма, а содержание, то есть набор доступных сервисов и продуктов, которые получит клиент, будет значительно больше, чем сейчас предлагает рынок. Первые карты уже пришли, и мы активно тестируем их, чтобы клиенты смогли максимально воспользоваться всеми привилегиями и не воспринимали карточки просто как кусок пластика для снятия денег в банкомате или оплаты товаров и услуг через POS-терминалы. У нас сейчас есть уникальная возможность это сделать, потому что рынок с точки зрения внедрения инноваций сильно не движется. Есть некоторый энтузиазм у отдельных людей, но этого недостаточно. А у нас есть реальные возможности двинуть это. Мы собрали людей, у которых есть идеи, которые не боятся брать ответственность, которые готовы взять лидерство каждый в своем направлении и двигаться вперед.

F: Гани Нурмаханбетович, если резюмировать наш разговор, то коротко очертите, чем вы займетесь в 2015 году?

- Первое – выход в розницу. Безусловно, будем присутствовать в корпоративном секторе и работать с МСБ. Конечно, сконцентрируемся на улучшении внутренних процессов. Перед нами поставлены четкие количественные параметры – это адекватный рост активов, адекватный рост ссудного портфеля, адекватный рост фондирования, адекватный рост персонала. Будем расширять географию присутствия по мере необходимости. Наша главная цель - чтобы человек, сидя в рабочем кресле или лежа на диване, мог получить максимально широкий доступ финансовых услуг качественно и безопасно 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Поэтому будем развивать так называемые альтернативные каналы продаж – мобильный и онлайн-банкинг, call-центр и так далее. Мы хотим эти направления объединить так, чтобы человеку было все равно, звонить в банк, выходить в интернет или идти в филиал. Вот основное. А если совсем коротко ответить на ваш вопрос, то мы просто будем делать то, что умеем и то, что запланировали в интересах клиентов. Никаких революций или резких движений. Будем двигаться к своим целям с оглядкой на ситуацию. Банки – это те же посредники, которые берут свободные деньги у одних клиентов и дают их другим. Я вижу работу банкира очень просто – работать четко, чтобы обеспечить каждому клиенту независимо от размера его кошелька максимальное и качественное удовлетворение его финансовых потребностей.  

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
15240 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:
Загрузка...
17 июня родились
Михаил Гамбургер
генеральный директор ТОО «Алматыэнергосбыт»
Апрель в цифрах

Экономика Казахстана в цифрах и фактах. Апрель 2019 года.

Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить