Азиатский тигр. Как казахстанец строит успешные бизнесы в Непале, Камбодже и Сингапуре

Финансист в третьем поколении Дамир Карасаев в последние годы предпочитает статус инвестора, конвертируя управленческий опыт в новую ступень собственного развития

Дамир Карасаев
ФОТО: Андрей Лунин
Дамир Карасаев

В начале 2005 года Дамир Карасаев, за плечами которого на родине были руководящие должности в коммуникационном операторе, КазТрансГазе и KASE, приехал в Непал развивать с нуля на казахстанские деньги сотовую компанию на формирующемся рынке. Успешно отработав проект, в конце 2006-го переехал в Камбоджу. Экономика этой страны по размеру была чуть меньше непальской, но по темпам роста являлась одной из самых быстрорастущих в мире и предлагала инвесторам заманчивые перспективы. Его работа вновь началась с сотового оператора, но Карасаеву больше импонировал банковский сектор.

Камбоджа тогда представляла собой ненасыщенный финансовыми услугами рынок. Уровень и качество банковских услуг, монетизация экономики, объем выданных кредитов к ВВП находились на крайне низком уровне. Фактической «национальной валютой» был доллар США, что облегчало для финансовых институтов привлечение средств. Рыночные ставки в долларе по всему миру стали снижаться, и с учетом того что в Камбодже шел постоянный экономический рост, банковский сектор страны стал очень привлекательным с точки зрения размещения свободных средств, предлагая сравнительно высокие ставки вознаграждения в американской валюте без принятия валютного риска. При этом в финансовой индустрии сохранялся высокий процентный спред (разница между стоимостью кредитов и депозитов).

Все это происходило на фоне либеральных условий для иностранных инвесторов, в то же время Камбоджа еще существенно отставала по уровню развития от соседних Вьетнама и Таиланда.

- Невооруженным взглядом было видно, что банковский сектор будет расти. Это стало первым сигналом, что надо инвестировать. Вторым было то, что уровень и качество банковских услуг оставляли желать лучшего, конкуренция была слабая, несмотря на то что количество банков на тот момент было порядка 35, что много для такой маленькой страны. Мы быстро нашли банк – цель для приобретения. У предыдущих акционеров существовали трудности с реализацией стратегии развития. Как потом выяснилось, у них вообще не было интереса развивать банк. Все, что они делали, – обслуживали узкий круг бизнесменов из Южной Кореи, которых в Камбодже много. Один из больших секторов экономики – швейные фабрики, где корейские компании-агрегаторы занимают лидирующие позиции на мировом рынке, – рассказывает Карасаев.

Большая перестройка

Advanced Bank of Asia (ABA) состоял из одного филиала, его главным активом были банковская лицензия и сотрудники, но этого было достаточно, чтобы получить быстрый доступ на рынок. Карасаев от имени партнеров группы Visor начал готовить банк к ускоренному развитию. Провел полное обновление IT-системы, вложив в нее более $3 млн. Запустил собственный процессинг карточных продуктов. Многие удивлялись – зачем тратить такие деньги на IT?

В последующие полтора года после приобретения ABA был занят перестройкой. С 2009 года на обновленной IT-системе казахстанский топ-менеджмент начал активно строить филиальную сеть, развивать депозитные продукты и внедрять микрокредитование. Оба продукта требовали надежной IT-системы, которая была к тому моменту готова. В отличие от Казахстана, где в банках традиционно высока доля непроцентных доходов, в Камбодже сложился конкурентный рынок и основным источником прибыли банков служат процентные доходы. Конкуренция заключается не только в том, чтобы выдать побольше кредитов по высокой ставке. В каждом сегменте кредитования существует корреляция между ставкой и надежностью; как правило, те заемщики, которые соглашаются платить более высокую ставку по кредиту, чаще допускают задержки и дефолты. Соответственно, надо фокусироваться на определенных сегментах кредитования и строго контролировать качество заемщиков.

- Мы сделали ставку на финансирование малого и микробизнеса. Этот сегмент долго оставался без внимания банков. Высокие ставки в нем обуславливаются большими расходами на выдачу и мониторинг займа, ввиду того что суммы кредитов очень маленькие. Тем не менее хорошая прибыльность в секторе малого бизнеса позволяет обслуживать даже дорогие займы, и для заемщиков важнее получить доступ к деньгам для расширения дела, – отмечает Карасаев.

Большая часть банковского сектора не умела работать с микрозаймами. Это направление было отдано на откуп микрофинансовым организациям (МФО). История развития МФО в Камбодже – один из самых показательных примеров, как их деятельность может позитивно влиять на развитие экономики. Кредитные портфели МФО занимают существенную долю в кредитном портфеле всего финансового сектора. Причем у камбоджийских МФО «здоровый» кредитный портфель, уровень невозвратных кредитов менее 2% – лучше, чем в банковском секторе. МФО получают полную поддержку от регулятора, крупнейшие из них имеют право привлекать депозиты, оказывать услуги по денежным переводам, конкурируют с банками на рынке карточных продуктов и по размеру активов сопоставимы с крупными банками.

Карасаеву хотелось бы, чтобы и в Казахстане обратили внимание на пример Камбоджи, потому что МФО финансируют малый бизнес, куда банки не идут, так как им выгоднее фокусироваться в сегменте потребительского кредитования.

Дамир Карасаев
ФОТО: Андрей Лунин
Дамир Карасаев

Не все так просто

Первое время казахстанским инвесторам пришлось нести убытки – пока не заработал эффект масштаба. Это сейчас ABA Bank стал третьим по размеру (в момент покупки был 14-м), вторым на рынке розничных депозитов и первым по прибыльности. С $30 млн в 2007 он вырос почти до $5 млрд в 2019-м. Сегодня в банке трудятся более 5 тыс. сотрудников (28 в 2007 году). Между ABA образца 2007-го и 2019-го – колоссальная разница и годы напряженного труда.

Больше 10 лет назад ситуация в институте не выглядела столь однозначной. Многие не верили в прогнозы роста показателей банка, которые в реальности оказались намного выше самых оптимистичных сценариев.

Рост банка не был заданной линией на графике. Существовали сложности, в том числе операционного характера, все-таки Камбоджа – развивающийся рынок, необходимо было реагировать на изменения регуляторной среды, конкуренция стремительно ужесточалась. Из-за того что доступ на рынок свободный, в банковский сектор стало приходить много новых игроков. Вновь прибывшим необходимо было укомплектовать стартовый состав сотрудников, поэтому усилилась и борьба за кадры. Это, в свою очередь, существенно повысило зарплаты и текучесть в финансовом секторе.

- Золотое время» для тех, кто искал быстрого карьерного роста, – вспоминает Карасаев.

Серьезные сложности преподнесла внешняя среда. Казахстанцы купили банк в 2007, а уже к концу 2008-го в мире вовсю полыхал финансовый кризис. Активы ABA Bank с $35 млн упали до $25 млн. Казалось бы, что такое $10 млн в оценке сегодняшнего дня, но в тот период это была почти половина всех депозитов банка.

- Хорошо, что банк был небольшой. Мы не успели сильно вырасти до начала кризиса и поэтому сравнительно легко его пережили. В 2009 году наконец-то смогли приступить к реализации стратегии роста, – говорит Карасаев.

Камбоджа тоже довольно быстро оправилась от кризиса. Ее маленький банковский сектор был слабо инкорпорирован в мировую систему. Однако кризис все же не прошел даром. Национальный банк поднял требования по капиталу. При этом рост бизнеса ABA шел быстрее, чем ожидалось. Банком приходилось управлять в ручном режиме, жонглируя ставками и объемами по кредитам и депозитам.

- С одной стороны, когда вы привлекаете депозиты, то сразу несете расходы по вознаграждению, и надо кредитовать. С другой – когда вы создаете службу по микрокредитованию, она, как поезд, который нельзя резко разогнать или остановить. Вот так и жили между этими двумя маховиками, – поясняет Карасаев.

Но инвесторов поджидали и новые испытания. В 2013-м в Камбодже случились драматичные парламентские выборы. Правящая партия находилась у власти, по сути, со дня окончания гражданской войны и добилась существенного роста экономики и благосостояния граждан, особенно с 2000 года. Население проснулось от политической спячки, конкуренция на выборах между правящей и оппозиционной партиями обострилась до предела. В столице начались массовые забастовки, протестный градус повышался на глазах, не обошлось без человеческих жертв. Несмотря на то что правящая партия не набрала нужных голосов в столице, за счет исторически сильных позиций в регионах в итоге она сохранила парламентское большинство. Оппозиционная партия долго оспаривала результаты выборов, что привело к политической напряженности на несколько месяцев, в течение которых депозиторы нарастающими темпами стали снимать деньги.

- Продолжалось это не один день, и градус настроения снижался вместе с ухудшением ситуации. Приходилось корректировать работу. В связи с массовым оттоком депозитов все остановили кредитование. Учитывая, что Национальный банк Камбоджи не имеет возможности печатать доллары, в стране очень быстро начал ощущаться дефицит наличности. Надо отдать должное регулятору, который оперативно связался с американскими банками и сумел организовать поставки денег. Но до того, как прибыло «подкрепление», положение во всех банках было напряженным. Несмотря на то что у нас было достаточно ликвидных активов, мы пережили несколько бессонных ночей просто из-за того, что во всей банковской системе возник тотальный дефицит наличных долларов, – вспоминает Карасаев.

Дамир Карасаев
ФОТО: Андрей Лунин
Дамир Карасаев

Органичное решение

Успех казахстанских инвесторов в чужой стране на незнакомом рынке Карасаев в первую очередь связывает со слаженной работой команды банка, а также стечением благоприятных обстоятельств. Заметно, что ему приятно вспоминать то время. Быстрорастущая камбоджийская экономика привела к еще более быстрому росту финансовой сферы. Добавьте к этому институт, опережающий средний прирост в банковском секторе. Все это, по признанию собеседника, придало их работе особый драйв и ощущение полета.

- У вас колоссальный рост, качество которого надо постоянно контролировать и улучшать. Количество людей в филиалах прибавлялось сотнями. Их всех надо было обучить, расставить по новым местам. Это интересная история с точки зрения управления растущей компанией, – считает Карасаев. – Мне повезло с профессиональными кадрами, так что не удалось что-то испортить. Я был акционером, в задачу которого входило создать условия для развития банка. Мой главный вклад состоял в том, чтобы организовать приобретение и собрать стартовый состав ключевых сотрудников.

Сразу после приобретения ABA для обновления IT-системы он привлек четырех опытных специалистов из Казахстана. В тот момент они были серьезной нагрузкой на бюджет, но эти расходы с лихвой окупились позднее.

- Ребята провели великолепную работу по подготовке банка к росту, – говорит он.

В Непале банковский сектор существует давно, и в нем сформировалась своя среда профессионалов. Из нее в состав банка влились глава кредитной службы и финансовый директор. Также в Индии и Непале очень сильна школа сертифицированных бухгалтеров, которая формирует устойчивый спрос на выходцев из этих стран со стороны финансовых служб международных компаний. Поскольку в Камбодже либеральные миграционные правила, там очень много иностранных работников. Поэтому часть сотрудников-экспатов удалось нанять на месте.

Что касается топ-менеджмента, то Мади Акмамбет присоединился к команде в качестве СЕО после Узбекистана, где возглавлял местный банк и где в то время было не совсем просто развивать частный бизнес.

- Его приход оказался весьма кстати. Мади убедил меня пригласить Асхата Ажиханова, будущего предправления. Честно говоря, с их приходом в 2009-м мое участие в операционной деятельности полностью прекратилось. Профессиональные управляющие наполнили бизнес-смыслом «супер-IT-машину АВА», и с тех пор этот банк уже никто не мог остановить, – улыбается Карасаев.

Собственную роль Карасаев постоянно оценивает скромно – больше как арбитра, задачей которого было выстроить правильные отношения между акционерами и менеджментом. Во-первых, надо было создать для управленцев систему стимулов, чтобы они стремились делать правильные вещи. Во-вторых, выстроить барьеры для принятия плохих решений. Главное, что он решил для себя, - не вмешиваться в оперативную часть.

- В банке очень важно создать систему сдержек и противовесов. Потому что идет параллельно много процессов и легко выстроить неправильную систему балансиров. Чем, как мне кажется, я могу гордиться, – тем, что удержал правильную систему отношений, дал талантливым людям, которые знают и понимают, что и как надо делать, воплотить все это в реальную жизнь. В итоге менеджмент выполнил задачу блестяще. Переживания, конечно же, были. Но мне хватило терпения не мешать. Вообще, думаю, очень важно разделять функции, в банках особенно, когда акционер не должен оказывать давление на принятие решений оперативными управляющими, – говорит финансист.

К началу 2014 Карасаев стал единственным владельцем ABA, получив его в обмен на свою долю в партнерстве Visor. В какой-то момент после финансового кризиса большая часть партнеров решили выйти из камбоджийского проекта. Карасаев же спустя семь лет жизни в Камбодже, наоборот, чувствовал себя там все увереннее. Поэтому решение взять банк на себя было для него органичным.

Дамир Карасаев
ФОТО: Андрей Лунин
Дамир Карасаев

Вынужденная необходимость

В том же 2014 в его жизни случился новый поворот. Он получил интересное предложение о покупке доли в ABA от Национального банка Канады. Уже в мае канадцы стали владельцами 9,99% банка. Спустя некоторое время Карасаев продал им контрольный пакет.

- Я не хотел продавать банк после стольких потраченных на него лет и сил. Тем более было понятно, что ABA находится в качественном тренде роста. Однако институт рос, и надо было постоянно вкладывать в него капитал. Это нормальная ситуация, на быстрорастущих развивающихся рынках банкам часто требуется дополнительный капитал, иначе придется останавливать рост. Потребности в капитале АВА явно превышали мои возможности. К сожалению, у меня таких денег не было, – вздыхает Карасаев.

В 2014 деньги Национального банка Канады, который сначала купил 9,99%, а затем увеличил долю до 30%, пошли на вливания в капитал ABA. Карасаев рассчитывал, что инвестиций будет достаточно на ближайшие два-три года. Но получилась так, что в 2014-м банк вырос настолько сильно, что в январе 2015 ему потребовались дополнительные деньги. Доля канадцев выросла до 42%, после этого следующим шагом в любом случае была продажа контроля.

Пришлось договариваться на новые условия. Карасаев не хотел продавать все акции, потому что «жалко было выходить из хорошего бизнеса».

- Я собирался оставить себе 25%, но канадцы настаивали на доле в 90%. Да и правильно, потому что в 2017–2018 годах, после продажи контроля, банку потребовался новый акционерный капитал в размере $65 млн – и это поверх субординированного долга, предоставленного канадским акционером. Наверное, для меня просто пришло время выходить из бизнеса – банк давно перерос мои возможности. Лучше быть маленьким акционером большой компании, чем большим акционером маленькой, – улыбается Карасаев.

Новый рынок

Проекты в Юго-Восточной Азии сильно повлияли на Карасаева в плане культуры ведения бизнеса.

- Непал стал для меня совершенно новым опытом. С одной стороны, у меня не было практики работы за границей, с другой – была полная свобода деятельности. Я оказался в ситуации, когда со стороны акционеров мне было оказано полное доверие, что позволило быстро принимать решения. Непальский проект был просто колоссальным по возвратности. На момент продажи контрольного пакета IRR по нему составил 220% годовых. Сумасшедшая доходность… Я в проекте ничего не заработал, не считая того, что стоимость моей доли в Visor выросла. В Камбодже моя роль изменилась, потому что я не участвовал в оперативном управлении, а председательствовал в совете директоров. Имея опыт того, насколько СЕО может быть мотивирован свободой принятия решений и ясной целью, я понимал, что ограничивать эту свободу сродни намеренному уменьшению стоимости своих акций. Если профессиональные и мотивированные управляющие создают стоимость для акционера, зачем рассказывать им, что делать? Важным является только то, чтобы мотивация топ-менеджмента совпадала с долгосрочными интересами акционеров, – рассуждает Карасаев.

Он считает правильной мотивацию, когда сотрудник получает вознаграждение по текущим итогам проекта, но в то же время есть другая часть, привязанная к приросту стоимости бизнеса. Когда идет в зачет только рост стоимости, люди устают ждать. А если мотивация ориентирована только на текущую прибыль, они фокусируются на краткосрочных целях. Каждый человек в душе хочет создать что-то крутое и долгосрочное. Часто мышление людей оказывается под давлением «искривленной» мотивации и приводит к принятию неправильных решений. Когда внутренний мир и мотивация совпадают, человек освобождается от предрассудков, убежден Карасаев. Его идеи подтверждает практика. Канадский банк настолько доволен качеством управления казахстанских менеджеров, что после получения контроля настоял на подписании с ними долгосрочных контрактов.

Теперь Карасаев перебрался в Сингапур. Поясняет, что в этой стране сформировавшийся бизнес-хаб с укоренившимися нормами английского права. Создан кластер фирм, предоставляющих юридические и финансовые услуги для иностранных инвесторов со всего мира. Новый бизнес Карасаева опять связан с финансами. Его компания имеет лицензию на управление активами. Сейчас он работает над созданием фонда прямых инвестиций, декларация которого будет сформирована в ближайшее время. Средства фонда планируется инвестировать в том числе в Центральной Азии.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
18885 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:
Загрузка...
14 июля родились
Кенес Ракишев
председатель совета директоров АО «Fincraft Resources»
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить