Нурлан Сакуов: Главная проблема бизнеса в РК — низкая производительность труда и культура бизнес-практики
А ещё - высокий уровень патернализма в стране
В январе 2022 года Национальная палата предпринимателей РК «Атамекен» объявила о своей трансформации. Что послужило началу этих преобразований? Об этом в интервью Forbes.kz рассказал Нурлан Сакуов, член правления НПП «Атамекен».
F: Нурлан Нуртазаевич, в чем заключается суть трансформации НПП? Слышали, что отечественный бизнес сам вышел к вам с такой инициативой в прошлом году?
- Да, можно сказать и так. После январских событий в стране были объявлены реформы, и запрос на изменения в системе национальной палаты тоже не стал исключением. Представители бизнес-ассоциаций, предприниматели-активисты вышли с предложением по трансформации «Атамекен».
За это время поменялось руководство НПП. В итоге на центральном уровне была создана рабочая группа, куда вошли лидеры бизнеса из регионов и отраслей, различные эксперты и общественники, всего 90 человек.
Активисты озвучивали разные мнения, вплоть до закрытия института НПП. Однако практически все члены рабочей группы (96%), выступили за сохранение НПП «Атамекен» как института поддержки и развития бизнеса.
Конечно, были различные оговорки, по членским взносам, по функциям и структуре, но в целом все понимали, вопрос ребром так не стоит.
F: На ваш взгляд, насколько нужен бизнесу институт «Атамекен»?
- В этом вопросе важно абстрагироваться от персоналий. Здесь ключевое слово, как вы правильно подметили, «институт», и нужно идти от целеполагания. Миссия НПП, в моем понимании, заключается в создании крепкой институциональной основы, способствующей росту предпринимательской и инновационной активности. Одна из ее главных задач – это развитие института саморегулирования в стране, достижение устойчивого уровня самоорганизации в отраслях.
Мы сейчас видим некий замкнутый круг. Доля государства в экономике остается высокой. По сути, мы сегодня имеем государственный капитализм, который пока не планирует перераспределять функции по руководству экономикой между государственными структурами и структурами системы саморегулирования.
Государство не намерено снижать для бизнеса экономические издержки, лишь краткосрочно перераспределяя субсидии, льготные кредиты и т.д., тем самым держа предпринимателей в большей зависимости от мер господдержки и контроля.
У нас в стране высокий уровень патернализма. Мы предпочитаем стабильность и иерархичную культурную среду с сильным и большим государством. Поэтому субъекту бизнеса покажется, что раз госорган создает ему благо, тот же минсельхоз или минторг распределяет субсидии, то они ему нужнее. Хотя в этом и парадокс: в реальной рыночной экономике отраслевые объединения вместе с бизнесом сами должны решать системные вопросы, вести об этом диалог с правительством, а министерства должны лишь определять отраслевую политику, и то только вместе с бизнесом.
Бизнес тоже показывает свою неготовность к системе саморегулирования, требуя себе сразу какие-то полномочия, функции от госорганов, но это слишком утилитарный подход.
Саморегулирование – это, прежде всего, показатель зрелости бизнеса путем поддержания высоких стандартов предпринимательской деятельности и деловой этики в отрасли; усиление ответственности своих членов перед потребителями, повышение качества и безопасности производимых ими товаров, работ, услуг и так далее.
В перспективе ведущая роль в экономике должна быть у частного предпринимательства, госконтроль и роль государства в экономике должна быть максимально снижена, иначе мы не достигнем эффективной рыночной экономики.
В этом смысле «Атамекен», как институт, для казахстанского бизнеса нужнее, чем минсельхоз или минторг.
F: Таким образом, суть трансформации заключается в саморегулировании?
- Нет, саморегулирование — это лишь форма взаимодействия государства и бизнеса. Надо понимать, в каком состоянии сейчас находится бизнес и какие главные вызовы стоят на пути его развития.
Помимо защиты прав, развития и диверсификации отраслей, самое главное сейчас – это институциональный вызов: форма и характер ведения бизнеса, тех хозяйственных связей, конкретных сделок и бизнес-моделей, на чем люди зарабатывают.
Предпринимательству в Казахстане столько же лет, сколько независимости нашей страны. Оно еще у нас на стадии развития, можно даже сказать, на стадии выживания, и еще далеко от инклюзивного и устойчивого роста. Не все еще, к примеру, понимают даже разницу между терминами «предприниматель» и «бизнесмен»…
Дела семейные: 10 пунктов про развитие компании с семейным капиталом
80% мирового ВВП генерируется компаниями, которые принадлежат семьям →
Наша национальная деловая ментальность формировалась двумя яркими историческими волнами: коммерческо-посреднической и приватизационной моделью ведения бизнеса в 90-х и экономического бума в 2000-х (нефтяного, банковского и строительного секторов), когда бизнес рассматривался как средство быстрого обогащения и был нацелен на быструю наживу и капитализацию.
И эта бизнес-модель не была ориентирована на устойчивое развитие и созидательный труд. Сейчас, по большей части, бизнес на рынке продолжает строиться на доступе к финансовым, тендерным и административным ресурсам. К тому же психология инвесторов ориентирована на пассивный доход. В итоге мы до сих пор имеем форму проявления деструктивного предпринимательства, о котором говорил известный экономист У. Баумоль, эта такая оппортунистическая практика поведения, которая подменила понятие успешной формулы современного предпринимателя.
Поэтому главный вызов в казахстанском бизнесе – это низкая производительность труда и культура бизнес-практики.
Мы можем сколько угодно пытаться решать проблемы финансовыми мерами, созданием правовых условий, добиваться какими-то утилитарными способами более эффективного использования мер господдержки, но самое сложное здесь – повышение качества: качества менеджмента и человеческого капитала, качества норм и правил, которые бытуют в каждой компании.
Для того чтобы преодолеть эту тенденцию, необходимо взрастить «критическую массу» предпринимателей новой волны, импакт-предприятий (о которых, собственно, и говорил глава государства), с другой ментальностью, культурой и моделями компетенций. Их отличительной чертой является мотивация не только преследовать финансовые цели, но и способность формировать эволюционную, человекоцентричную модель бизнеса.
Суть трансформации – прежде всего сам бизнес, изменение движущей силы бизнеса.
F: И как можно решить эти задачи, как их реализовать? И почему «Атамекен»?
- Палата предпринимателей обладает уникальной институциональной конструкцией, которая пронизывает все регионы, районы, объединяет массу компетенций (состоит порядка из 40% госслужащих, 25% из бизнеса, остальное - НПО, академический сектор). Имеет все отраслевые и горизонтальные цепочки (таможня, налоги, образование, техрегулирование, нефинансовые меры поддержки и др.).
От чего зависит успех цифровой трансформации бизнеса
Индустрия IT диктует тренды всему деловому миру. Традиционным бизнесам все... →
«Атамекен» – это объединение НПО. В республике зарегистрировано свыше 330 бизнес-ассоциаций, а в НПП аккредитовано 210 республиканских ассоциаций и саморегулируемых организаций (СРО), которые объединены в 20 отраслевых комитетов и региональных палат. Однако надо признать, что на сегодня институт ассоциаций не имеет пока реального влияния на решения по отраслевым вопросам. Большинство бизнес-ассоциаций не располагают достаточными экспертными и финансовыми ресурсами, аналитической базой для конструктивного оппонирования государственным органам. Членская база ассоциаций неоднородна, и, как правило, существуют несколько ассоциаций в одной и той же отрасли, интересы которых разрозненны.
Поэтому в среднесрочных задачах НПП также стоит стимулирование бизнес-ассоциаций и СРО, поэтапное делегирование им части полномочий и функций, концентрируясь на координации межотраслевых задач.
На уровне системы управления изменениями НПП должна задавать новый стиль менеджмента и мотивационный механизм на всех этажах: от предпринимателя до рядового сотрудника. Как это реализовывать – это уже другая дискуссия…
