Дела семейные: 10 пунктов про развитие компании с семейным капиталом

ФОТО: © Depositphotos.com/Gelpi

Вы — король. У вас есть два генерала: один крайне компетентен в военных вопросах, а другому вы больше доверяете, потому что знаете его с детства. Кого бы вы послали на поле боя, чтобы выиграть войну, а кого — перед своей спальней, чтобы охранять свою семью? Кто из них важнее, а какая роль требует большей ответственности?

Так владелец одной из крупнейших семейных компаний мира охарактеризовал разницу между профессионализмом и лояльностью. Эти два понятия часто путают – не потому что разницу тяжело уловить, а из-за субъективного суждения о людях в команде и принципов, которых порой придерживаются владельцы бизнеса, назначая топ-менеджмент.

80% мирового ВВП генерируется компаниями, которые принадлежат семьям. 85% стартапов в Европе запускается на «семейные» деньги. Почти треть компаний рейтинга S&P 500 управляется семьями и по сей день.

Каждый семейный бизнес уникален. На него влияет система ценностей, культура, религия, путь, которым семья пришла к власти или стала успешной. Мы знаем достаточно много «домов» и династий — банкиров, промышленников, модельеров. История многих из них пишется еще сейчас – например, компании Walmart, Mars, Tyson Foods, Lego, SC Johnson до сих пор являются семейными. За последние 30 лет такие же крупные семейные бизнесы появлялись и на территории бывшего СССР, и в Китае. Многим из них только предстоит пройти непростой путь трансформации «семейственности» в эффективность, и было бы не лишним опираться на опыт тех, кто уже прошёл этим путём.

Семейная стратегия: как вырастить наследника своего бизнеса

На вопросы Арманжана Байтасова об отцах и детях ответила бизнес-тренер →

В этой статье я собрал ключевые нюансы, принципы и примеры, с которыми сталкивался лично я и мои коллеги в Европе и Азии. Надеюсь, они помогут владельцам бизнеса по-новому взглянуть на свои активы, а их окружению — понять, какие мотивы могут стоять за различными решениями, которые снаружи могут выглядеть непоследовательными и авторитарными.

1. У каждого банкира или партнера консалтинговой компании с годами появляются семейные клиенты, которые доверяют ему, даже если его основная область экспертизы далека. Следовательно, дело не в компетенции, а доверии.

2. «Говорить правду» членам семьи не имеет право никто. Неужели вы думаете, что удивите их своим анализом или революционно новой точкой зрения? Своим озарением или фактами об их бизнесе, которые им неизвестны? А вот найти элегантный способ мягко показать, как может выглядеть более совершенный способ сделать что-то – крайне ценный довод. Но много ли «советников» прошли своими ногами такой же путь, чтобы иметь сравнимый с основателем авторитет?

3. Переход управления в руки следующего поколения может быть осложнен конкуренцией между братьями или сестрами, даже если преемник уже определен, а остальные члены семьи не участвуют в бизнес-решениях.

4. Почти у каждой семьи есть доверенные лица или тайные советники. Как правило, они не обладают реальной властью, но члены семьи прислушиваются к ним. Это могут быть члены семьи (мать, дядя и так далее), или люди из числа сотрудников (адвокат, спичрайтер, семейный доктор или заслуженный руководитель одной из компаний в периметре владения). Зачастую многие сложные решения принимаются при его непосредственном участии.

5. Основатели (первое поколение), особенно очень успешные, могут быть чрезвычайно уверены в себе (что вполне понятно). Иногда до такой степени, что не готовы даже и допустить мысли преемственности. Никто не может заменить их, даже их собственные дети или деловые партнеры. Зачастую такие основатели не любят сравнений с другими семьями или предпринимателями, считая их «недостойными».

6. Очень интересно проявляются в семейных компаниях принципы diversity & inclusion. Обычно основатели и члены семей любят работать с людьми той же природы – имея в виду этническую принадлежность, религию, возраст, пол, или определенный факт биографии – например, происхождение из бедной или неполной семьи. Но далеко не всегда старшие члены семьи или старшие дети являются «избранными». Иногда второй сын объявляется «лучшим» только потому, что его отец или дед были тоже вторыми сыновьями в семье.

Как семейному бизнесу оставаться успешным многие поколения

Что может способствовать максимально сохранить стабильность в управлении св... →

7. Есть ли у семьи определенная цель в отношении своего бизнеса? Здесь важно понять, стремится ли семья к росту, увеличивая стоимость бизнеса, или в приоритете здоровый денежный поток для использования владельцами вне основного бизнеса. Возможно, семье важно сохранить в своих руках полномочия по принятию решений, избегая привлечения внешнего капитала или долга. Ответы на эти вопросы позволят определить не только тип семейных компаний, но стратегии развития для них, исходя из приоритетности этих трех целей.

8. Зачем семейные компании нанимают людей на высокие позиции «снаружи»? Ответов может быть великое множество – например, высвободить часть времени на другие занятия, более тщательно подготовить следующее поколение к ответственной роли, привлечь опыт из более крупного бизнеса, и так далее. Баланс между профессионализмом и лояльностью будет зависеть от ответа на этот вопрос.

9. Один из сложнейших для семьи процессов связан с переходом от семейного холдинга к корпорации, которая позволит основателю или членам семьи отстраниться от ежедневного управления. Такой переход требует выстраивания ранее отсутствующих систем: организационной структуры, системы целеполагания и KPIs, системы мотивации для сотрудников (включая рыночную зарплату, годовой бонус и долгосрочную программу мотивации для руководителей). Даже для компаний, где уже есть сложившиеся практики управления, изменение любого звена этой цепи вызывает стресс.

10. На каких ролях в компании работают члены семьи? Они занимают высшие руководящие должности в бизнесах или работают только в советах директоров? Или они задействованы только в работе управляющих компаний, но не погружаются в операционную деятельность активов? Существует ли уже family office и как далеко его функции стоят от управления компаниями в периметре владения? Такие вопросы задает любой опытный руководитель, которого нанимает семья на задачи по поддержанию и развитию бизнеса. Действительно, многие семейные компании не являются законодателями моды в области корпоративного управления. Зачастую внедрение «правильных» принципов управления сопряжено с колоссальным сопротивлением и не приносит ничего, кроме разочарования, потраченных нервов и времени всех участников. Но мы заметили ряд интересных личностных особенностей, которые встречаются в удачных случаях гармоничной работы наемного руководителя и семьи. Итак, успешный руководитель:

• Всегда воспринимает «семейственность» компании как преимущество, а не как недостаток.

• Способен выдохнуть и усмирить свое эго, проиграв битву за авторитет.

• Последователен и тверд в своих принципах, не вовлекаясь в эмоциональные споры между членами семьи.

• Принимает и поддерживает важность вклада наемных сотрудников, работающих с семьей на младших и средних должностях.

• Не гонится за славой или быстрыми результатами. Как подметил один из старших членов состоятельной семьи, он должен быть «a work horse not a show horse»​.

Работа с семейными компаниями чрезвычайно увлекательна и часто требует напряжения всех сил. Я благодарен судьбе за каждый шанс поработать с такими бизнесами, потому что узнаю от них много нового и о деловой культуре, и о том, как они видят жизнь.