Как новый глава Ford намерен конкурировать с Apple, Google и Uber

Новому генеральному директору самой успешной компании американского автопрома предстоит проложить курс в будущее, в котором конкуренцию Ford будут составлять не только традиционные соперники, но и совершенно новые игроки

Фото: REUTERS/MIKE SEGAR
Марк Филдс.

Элегантный синий седан, припаркованный у входа в студию дизайна Ford Motor, начинает просыпаться, когда генеральный директор Марк Филдс подходит к машине. Как ребенок, открывающий глаза при звуке голоса матери, машина медленно мигает фарами, включает подсветку двери водителя, а затем мягкое освещение салона. Такое ощущение, что она потягивается, встречая новый день. Улыбаясь при виде этого прототипа модели Lincoln Continental, которая выйдет на рынок в 2016, Филдс говорит: «Видите, как она со мной здоровается, прямо как человек». И дело здесь не в том, что он начальник. Машина с таким же теплом встретит всякого, у кого есть ключ зажигания.

«Это новое лицо Lincoln», – говорит Филдс, показывая на хромированную решетку радиатора. Несколько минут мы рассматриваем стилистические усовершенствования вроде скрытых дверных ручек и прозрачных зад­них габаритных фонарей. Но Филдсу не терпится показать мне машину изнутри, продемонстрировать безмятежное будущее Lincoln – легендарной марки люксовых автомобилей, которая почти исчезла из поля зрения покупателей.

Я сажусь на отделанное гладкой кожей заднее сиденье и погружаюсь в роскошь. Под моими ногами ковер из стриженой овчины. Ткань, которой отделан салон, на ощупь гладкая, как шелк. Филдс нажимает на кнопку, и спинка заднего сиденья начинает опускаться до практически горизонтального положения. Ощущения такие, словно летишь первым классом в Париж. Еще одно нажатие кнопки – и панорамная крыша затемняется. Каждая деталь продумана так, чтобы поездка в этой машине-яхте приносила только приятные ощущения.

Возрождение марки Lincoln стало приоритетной задачей для 45-летнего Филдса, который в июле 2014 сменил Алана Малалли на посту генерального директора. Одна треть прибыли в автопроме приходится на автомобили класса люкс. В линейке Ford не хватает известных американских премиальных брендов, поэтому компания недополучает миллиарды долларов прибыли. Но Филдс понимает, что для завоевания данного сегмента нужно время. «Сама идея этого концепта обращена к будущему», – говорит он.

Дорога к самоуправляемым автомобилям

Фото: Advertising Archive/everett collection

До того дня, когда вы будете смотреть кино или дремать, пока ваша машина сама везет вас к месту назначения, еще далеко – не менее 15 лет. Но некоторые из технологий, которые сделают это возможным, уже здесь. Остальные не за горами.

2015. РУКА ПОМОЩИ

Такие функции, как адаптивный контроль скорости, автоматическое торможение и удержание полосы движения, теперь приходят на помощь, если вы недостаточно быстро реагируете. Mercedes и Volvo уже производят машины, которые могут сами тормозить в условиях плотного движения, когда требуются частые остановки.

2016. АВТОПИЛОТ

Новые модели от Tesla и Cadilla cмогут ехать на скорости движения по шоссе без участия водителя. Некоторые машины могут даже сами парковаться.

2020. АВТОМОБИЛЬ ДЛЯ БАБУШКИ

Низкоскоростные машины с возможностью самоуправления можно будет использовать в контролируемых условиях, например на территории поселка для пенсионеров.
Еще одна возможность: выделенная полоса для частично самоуправляемых машин на автомагистралях.

2025. САМОУПРАВЛЯЕМЫЕ МАШИНЫ ПОД КОНТРОЛЕМ ВОДИТЕЛЯ

Автоматизированное вождение будет разрешено на многих дорогах, но у водителя будет возможность брать управление на себя в определенных ситуациях.

2030. ПРИЕХАЛИ!

Мы сможем вызывать машины без водителей в любую точку. Автомобильная перевозка крупных грузов будет осуществляться без участия шофера.

Источники: Ernst & Young; Boston Consulting
Group; Continental AG

Однако не проходит и трех месяцев после нашей встречи, как Филдс, выступая в Кремниевой долине, рисует совсем другую картину, в которой сама идея владения автомобилем уже не кажется такой привлекательной из-за бесконечных пробок и сильного загрязнения воздуха. «Во многих городах ездить на работу на своей машине практически невозможно», – говорит Филдс и демонстрирует новую линейку электрических велосипедов, которые складываются и легко помещаются в багажник Ford. Когда движение становится слишком плотным, вы можете просто поставить машину на парковку и доехать до места назначения на велосипеде. Ford разработал три модели электробайков и сейчас тестирует их на дорогах Лондона, где автомобилистам заезд в центральные районы между семью утра и шестью вечера обходится в $18 в день. Для электровелосипедов разработано мобильное приложение, которое показывает маршрут, погодные условия, пробки в режиме реального времени и даже ямы на дорогах. Когда вам нужно повернуть, ручки на руле вибрируют. Если у вас есть «умные» часы, то приложение может отслеживать частоту сердцебиения. Если вы слишком перенапряглись, то байк возьмет на себя большую часть нагрузки, и вы прибудете на место в хорошем настроении, не вспотев и не перегревшись.

Филдсу приходится постоянно держать в поле зрения оба видения будущего. Без этого никак, если Ford желает без потерь войти в новую эпоху развития автомобилестроения. Перед гендиректором стоит множество приоритетов, в первую очередь защита основного бизнеса от активизировавшихся конкурентов в лице General Motors и Fiat Chrysler Automobiles, а также адаптация стратегии с учетом прорывных технологий, которые выводят на рынок новые игроки вроде Google, Tesla и Apple. Если компания со 112-летней историей собирается приспособиться к беспрецедентным изменениям в жизни общества, ей придется найти способ вписать разработки Кремниевой долины в стальные ландшафты Детройта. С улучшением качества жизни все больше людей по всему миру могут позволить себе покупку автомобиля, но миграция в перенаселенные мегаполисы приводит к транспортному коллапсу и загрязнению воздуха, что угрожает здоровью людей. Молодое поколение потребителей по-другому смотрит на транспортные средства и не считает покупку автомобиля приоритетом.

Конечно, Ford будет продолжать производить автомобили, грузовики и внедорожники. Но, если компания собирается оставаться на рынке еще 100 лет, ей необходимо начинать думать о себе не только как об автопроизводителе, но и как о поставщике технологий в мире, где машины обмениваются информацией, а люди – транспортными средствами.

Найти баланс между будущим и настоящим непросто. Филдсу хорошо известно, что может случиться, если, взяв курс на новые горизонты, компания упустит из виду насущные проблемы. В начале 2000-х Ford многое потерял, когда CEO Жак Нассер попытался трансформировать компанию, чтобы из автопроизводителя старой закалки превратить ее в современную корпорацию, предлагающую универсальные решения с интегрированными интернет-технологиями. Он заключил соглашения с Microsoft и Yahoo, попытавшись расширить бизнес и добавив к шоу-румам автомастерские, курсы для водителей, агентство аренды Hertz и даже площадку для сборки старых автомобилей.

«В истории нашей компании были времена, когда мы все силы отдавали новым идеям, – говорит Филдс, который работал в принадлежащем Ford японском подразделении Mazda в то время, когда план Нассера стал трещать по швам. – Я не говорю, что это была неправильная стратегия, но у тех, кто работал на основной бизнес, в тот период было ощущение, что производство машин для компании не так важно, как другие, новые направления».

В задачи Филдса входит объяснять сотрудникам Ford, как новый бизнес будет усиливать существующий. Например, если carsharing (краткосрочная аренда автомобиля для поездок по городу) получит повсеместное распространение, то износ машин будет выше и менять их нужно будет чаще.

Перспективы поражают воображение. Сейчас на долю Ford приходится 7,6% рынка автомобилей для личного пользования, объем которого составляет $2,3 трлн. Прогноз к 2030 – $3,5 трлн, что очень даже неплохо для зрелого рынка. А ведь есть еще рынок транспортных услуг – например, сколько люди тратят на поездки общественным транспортом, на такси, Uber и прочее. Речь идет о триллионах долларов и быстрых темпах роста. «Пока наша доля там – 0%, – констатирует Филдс. – Вопрос в том, как это изменить. Даже если мы получим небольшой кусочек, будет очень хорошо». Дело не в том, чтобы отказаться от старого бизнеса в пользу нового, добавляет он, а в том, чтобы развить бизнес.

Перед Филдсом стоят задачи, которые даже сложнее тех, что приходилось решать его предшественнику, овеянному славой Алану Малалли, который до Ford работал на руководящих позициях в Boeing. Малалли пришел в 2006, когда компания уже начала осваивать кредитную линию, открытую крупнейшими американскими банками. Эти кредиты в размере $23,6 млрд помогли ей пережить финансовый кризис 2009 года. Малалли из той ситуации вышел победителем. В его заслуги записывают спасение Ford от банкротства за счет рекалибровки целей с упором на основной бизнес и выработку ясного плана действий, который смог объединить погрязшую в дрязгах команду менеджеров. Но Малалли еще и оказался в нужное время в нужном месте: своими успехами Ford отчасти обязан бедственному положению конкурентов, которых подкосила великая рецессия. В 2009 и GM и Chrysler начали процедуру банкротства. На следующий год Toyota пришлось бросить все свои силы на то, чтобы справиться с волной отзывов автомобилей, а в 2011 Honda и другие японские автопроизводители пострадали от разрушительного землетрясения и цунами.

Филдс в свою очередь принял бразды правления в тот момент, когда конкуренты уже восстановили свои силы, а у Ford полным ходом шла реализация рискованного проекта по редизайну флагманского продукта – легендарного пикапа F-150. Ford хотел выпускать эту модель с корпусом из алюминия, малый вес которого позволяет снизить расход топлива, чтобы соответствовать новым стандартам топливной экономики. Компании пришлось немало повозиться, чтобы обеспечить надлежащее качество новой разработки, запуск обновленной линейки откладывался. Конкуренты в лице Chevrolet и Ram воспользовались этим, чтобы увеличить свою долю на рынке. Пока производство F-150 стояло, прибыль Ford сократилась на 56%, до $3,2 млрд, в 2014, а оборот – на 2%, до $144 млрд. Сейчас F-150 выпускается в прежних объемах на двух заводах, а внедорожники Escape и Explorer прочно обосновались в списке бестселлеров. Ford говорит, что 2015 должен стать для компании рекордным. Прогноз прибыли до уплаты налогов – от $8,5 млрд до $9,5 млрд. Акции компании, которые в последние годы проседали вместе с рынком, сейчас выросли на 8,6% в сравнении с 2014. Это лучше, чем у участников рейтинга S&P 500, акции которых подорожали на 5,8%, и намного больше, чем 2%-ный рост акций в мировом автопроме.

Но вопросов остается много. Кроме запуска Lincoln Филдсу нужно уделить внимание решению нескольких насущных проблем. Одна из самых важных связана с процессами в мировой экономике, куда Ford вложил значительные инвестиции (особенно в Китай), чтобы угнаться за конкурентами в лице GM и Volkswagen. В 2014 совместные предприятия Ford в Китае принесли компании $1,3 млрд прибыли до вычета налогов, но в 2015 отрасль перестала расти, и $5-миллиардные вложения оказались под угрозой.

«У всех разительно изменились стратегические планы в отношении Китая», – говорит Марк Уэйкфилд, управляющий директор консалтинговой фирмы Alix Partners, имея в виду замедление роста китайской экономики и наличие избыточных производственных мощностей. Есть проблемы и в Латинской Америке, где нестабильность в Венесуэле и Бразилии приводит к тому, что компании теряют там деньги.
Да и на американском рынке расслабляться нельзя. После пятилетнего восстановительного периода автомобильная отрасль страны показывает отличные результаты на фоне возвращения спроса, низких цен на бензин и дешевых кредитов. Но если цены или кредитные ставки вырастут, то спрос быстро спадет. Кроме того, до конца осени Филдсу нужно провести переговоры и согласовать новые условия с активизировавшимся профсоюзом.

Сейчас он смотрит на 10–15 лет вперед и думает о четырех основных тенденциях, которые будут определять долгосрочную стратегию Ford. Первая из них – урбанизация. В мире 28 мегаполисов с населением свыше 10 млн человек. По прогнозам экспертов, к 2030 таких городов будет не менее 40. При этом исследования Brookings Institution показывают, что к 2030 численность среднего класса вырастет более чем вдвое: с 2 млрд до 5 млрд человек, в основном за счет стран Азии. Для нового среднего класса владение автомобилем будет показателем статуса. Но, как уже давно твердит Билл Форд, председатель совета директоров и отпрыск прославленного семейства, на планете просто не хватит места для всех этих машин.

Еще одной проблемой является ухудшение качества воздуха в разных странах. «Речь не только о защите окружающей среды. Само здоровье человека под угрозой», – говорит Филдс.

Наконец, перед Ford стоит вопрос о том, как остаться релевантным для нового поколения покупателей, которое смартфоны любит больше машин. Кому доступ к транспортному средству важнее, чем возможность им владеть.

В 1961, когда Филдс родился в Бруклине, о таком будущем для автомобильной отрасли никто и помыслить не мог. Тогда послевоенный роман американского потребителя с автомобилями только вступал в фазу своего расцвета. Стильные и при этом доступные машины вроде Ford Mustang и Chevrolet Camaro стали предметом вожделения для целого поколения, в котором все больше людей обзаводились автомобилями. Филдс тоже был покорен. Еще до того, как получить права (в 1977) и купить свою первую машину (Datsun B210, на втором курсе университета), он собрал огромную коллекцию игрушечных моделей Hot Wheels, которую держал в своей комнате в доме родителей в Парамусе, штат Нью-Джерси.

В школе Филдс хорошо учился и занимался кросс-кантри. Он родился в еврейской семье, что примечательно только потому, что сейчас возглавляет компанию, основанную одним из самых ярых антисемитов в американской истории. В 1983 Филдс получил степень бакалавра экономики в Университете Ратгерс и устроился на работу в сфере продаж и маркетинга в IBM. Затем учился в Гарварде по программе MBA, которую окончил в 1989. Сейчас у него с женой Джейн двое сыновей-студентов.

Филдс пришел в Ford сразу после бизнес-школы на должность менеджера по маркетингу. Он очень быстро продвигался по службе, успев поработать в подразделениях в Аргентине и Японии, где в 39 лет возглавил убыточную Mazda. Разъезжавшего на красном спортивном автомобиле RX-7 красивого и одетого с иголочки выпускника Гарварда в Японии сначала воспринимали как выскочку-американца, которому не место в местном бизнесе. Но он показал себя в деле, выведя Mazda из средневекового лабиринта запутанных отношений с кэйрэцу-поставщиками. Филдс закрыл один из заводов, уволив 2210 сотрудников, и изменил продуктовую линейку в сторону спортивных ярких автомобилей вроде Mazda 6 и Mazda 3. Затем его перевели в Европу, где он возглавил Ford’s Premier Automotive Group, объединяющую люксовые бренды Volvo, Jaguar, Land Rover и Aston Martin. Со временем Филдс возглавил все подразделение Ford в Европе.

В 2005 Филдса вызвали обратно в Детройт, чтобы он занялся североамериканским подразделением. К тому моменту компания была в тяжелом положении, а разногласия между руководителями достигли критической точки. Масла в огонь подлил репортаж детройтского телеканала, который в 2006 рассказал о том, что Филдс, убеждавший сотрудников потуже затянуть пояса, сам постоянно летал на корпоративных самолетах к своей семье во Флориду, что обошлось компании в $500 тыс. В том же году спор между Филдсом и бывшим финансовым директором по поводу маркетинговых бюджетов чуть не дошел до драки. Биллу Форду, который тогда был генеральным директором, пришлось их разнимать. Финдиректор вскоре ушел из компании.

«Марк быстро рос в профессио­нальном плане, ему удавалось решать все задачи, которые мы перед ним ставили. Он закалился в боях, – сказал о нем Билл Форд в 2014, когда Филдс принял пост генерального директора. – Даже те, кто в нем когда-то сомневались, сейчас с уважением отзываются о его работе».

Если оглянуться назад, станет ясно, что поворотный момент в карьере Филдса наступил в конце 2006, когда на должность CEO был назначен Малалли. Бывший директор Ford однажды пошутил, что за всю жизнь никто так не ходил за ним по пятам, как Филдс, беспрестанно задававший вопросы. Филдс был очень внимательным слушателем, у Малалли он научился искать новые решения и доверять своим подчиненным.
Филдс изучал и опыт других компаний, таких как Nokia и McDonald’s, чтобы не повторять их ошибок. «Если бы 10 лет назад McDonald’s заметил, что людей начинает интересовать здоровое питание, а родители внимательнее относятся к тому, что едят их дети, то сейчас была бы совсем другая история», – говорит он.

Филдс пришел к выводу, что недостаточно просто усовершенствовать один и тот же автомобиль. «Посмотрите на производителей мобильных телефонов, например Nokia, – предлагает гендиректор. – Они все силы отдавали основному бизнесу. Каждый год работали над аккумуляторами, которые лучше держат заряд, или над новой кнопкой, которая позволяет что-нибудь вызвать на экран одним нажатием пальца». Но Nokia не устояла перед напором Apple и Google, которые думали о пользовательском опыте в совершенно ином ключе и искали технологии, способные воплотить их видение в жизнь. «Мы не хотим, чтобы с нами случилось то же, что и с Nokia. Не хотим остаться производителем мобильных трубок в мире смартфонов», – говорит Филдс.

Метод форда: гибкий электровелосипед складывается для удобного хранения и зарядки в автомобиле

Чтобы разработать долгосрочный план, он призвал на помощь людей из других сфер. В его команде теперь трудится бывший аналитик Merrill Lynch Джон Касеза, занимающийся стратегией глобального развития, эксперт по обработке данных Пол Баллью из Dun & Bradstreet, помогающий собирать информацию о поведении потребителей и об отношении к автомобилям, а также Кен Вашингтон, исследователь космоса из Lockheed Martin, который теперь возглавляет в Ford департамент научных разработок и инжиниринга.

Как и другие автопроизводители, Ford открыл офис в Кремниевой долине, чтобы быть ближе к культуре стартапов. В начале 2015 компания запустила в разных странах 25 экспериментальных проектов с мобильным компонентом. Содержание продолжавшихся шесть месяцев экспериментов было самым разным: от краткосрочной аренды машин в Индии и предоставления своевременной медицинской помощи в Африке до сбора данных авто сотрудников в Детройте. Пока команда определила три наиболее перспективных направления: складные электровелосипеды, уникальная сеть парковок и краткосрочной аренды городских автомобилей Go Drive и программа, позволяющая владельцам Ford одалживать свою машину друг другу. Все три проекта сейчас тестируются в Лондоне.

Ford также собирает данные о том, как машины компании функционируют сегодня, чтобы определить паттерны, которые позволят разработать новые продукты, призванные улучшить жизнь людей. Дон Батлер, исполнительный директор департамента дополнительных услуг, говорит: «Думаю, можно предвидеть ситуацию, когда вы увидите на экране смартфона сообщение вроде «Доброе утро. С учетом погодных условий и пробок на дорогах вам нужно выехать из дома не в 7.00, а в 6.45. Рекомендуем воспользоваться вот этим маршрутом. Заказать ли вам латте с собой?». Сейчас мы занимаемся поиском решений, обусловленных контекстом, в рамках которого действует потребитель».

Филдс прилежно изучает историю, а значит, ему пригодится урок от основателя компании Генри Форда, который стремился не просто выпускать популярные машины, но и оставить свой след. В 1925 Ford разместил в Saturday Evening Post рекламу со слоганом «Мы открываем дороги для человечества». На ней была изображена стоящая на возвышенности семья, перед которой открывалась панорама, состоявшая из сети дорог с машинами и заводом Ford вдалеке.

«Генри Форд считал, что хороший бизнес производит отличную продукцию и получает здоровую прибыль, – говорит Филдс. –  Но он доказал, что великий бизнес делает и то и другое, однако при этом еще и меняет мир к лучшему».

FЕсли вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter

Об авторе

 

Статистика

5629
просмотров
 
 
Загрузка...