Успехи финтехсупераппов в Центральной Азии - зелёный сигнал для бизнеса и инвесторов

12335

CEO и основатель Humans Владимир Добрынин - о перспективах супераппов, конкуренции между экосистемами и цифровой революции в Центральной Азии

Владимир Добрынин
Владимир Добрынин
ФОТО: архив пресс-службы

В 2022 году узбекистанский суперапп Humans достиг оборота в $156,7 млн, а выручка компании составила почти $35 млн — почти на 40% больше, чем годом ранее. Более 2 млн узбекистанцев пользуются переводами и платежами, услугами связи и кешбэком в едином приложении сервиса. Владимир Добрынин, CEO и основатель Humans, рассказал, как компания борется за внимание клиентов, анализирует опыт Kaspi и увеличивает бизнес-показатели.

Владимир, недавно вы подвели финансовые итоги 2022 года — по вашим словам, суперапп Humans «прошел испытание временем и рынком». Какие компоненты бизнес-модели вы проверяли на прочность?

- Бизнес-модель может казаться безупречной в теории, но некоторые гипотезы можно проверить только на практике, с течением времени. Во-первых, случится ли тот самый product-market fit (соответствие продукта рынку): вы никогда не предскажете с абсолютной точностью, как ваш сервис воспримет целевая аудитория. Во-вторых, экономика продукта: стоимость привлечения новых пользователей, пожизненная ценность клиента, фактические затраты на поддержание проекта. Реальные показатели часто отличаются от тех, что были в планах на бумаге.

Это базовые метрики, на которые ориентируется любой стартап. Но в случае с Humans в этом уравнении было много неопределенных. Мы запускали продукт нового типа в стране, где у пользователей еще не сформировались цифровые привычки, где только начала развиваться цифровая экономика и финтех. Банкинг в приложении, онлайн-платежи, digital-услуги — пока это непривычный формат для большинства узбекистанцев. Учтем и волатильность, характерную для любого развивающегося рынка — общий экономический климат тоже вносит свои коррективы. Мы пошли на риск, и, как оказалось, не ошиблись — рост оборота на 230% в 2022 году это подтверждает.

На какую метрику вы делаете ставку в первую очередь? Оборот, выручка, даже число пользователей не всегда показательны. Особенно при оценке нестандартного бизнеса вроде супераппа. Что для Humans приоритетно в данный момент?

- Команда ориентируется на две главные метрики — это life-time value (пожизненная ценность клиента) и share of wallet (доля в кошельке клиента, которую он тратит на услуги компании). В Humans мы строим не набор монобизнесов, а экосистему, которая предлагает пользователю одновременно несколько возможностей из разных индустрий. Поэтому нам важно, чтобы человек как можно чаще пользовался сразу несколькими сервисами внутри супераппа и оставался активным как можно дольше. Для этого, например, мы постоянно совершенствуем систему кешбэка — она должна поощрять клиента за совершение простых действий в приложении.

Конечно, мы учитываем и другие показатели — Humans прежде всего big data компания, а суперапп — это data-driven бизнес. И это не просто дань моде — это базовый процесс: мы исследуем, как у клиентов формируются цифровые привычки, чтобы предлагать новые, более релевантные продукты.

Недавно вы расширили программу кешбэка, потом отменили комиссии за денежные переводы. Расскажите о «внутренней кухне» процесса — как команда решает, какую акцию ввести, на какие growth hacks сделать ставку?

- Раскрою секрет — многие сервисы ждали своей очереди еще с 2020 года. Тогда до лонча оставалось слишком мало времени, к тому же началась пандемия. Но большинство запусков уже было прописано в roadmap (дорожная карта проекта), и теперь мы следуем плану. Остается лишь правильно расставить приоритеты — и тут мы полагаемся на цифры: оцениваем потенциальную ценность нового сервиса для клиента и для компании, а еще сложность и сроки запуска. В приоритете у Humans модули, которые обеспечат ускоренный рост в актуальных рыночных условиях и большую удовлетворенность клиентов.

Как при этом избежать «стартап-популизма» и демпинга в условиях, когда конкуренция усиливается с каждым годом? Молодые компании часто рискуют на старте, чтобы расти быстрее. Например, занижают цены на услуги, вводят щедрые бонусы для клиентов, а спустя время начинают терять деньги и откатываются назад. Не боитесь попасть в эту ловушку?

- Проблема не в самом популизме, а в том, что стартап подсаживается на конкурентную иглу и не может с нее слезть. В какой-то момент цены уже некуда снижать, ресурсы исчерпаны, а на рынке все больше конкурентов-новичков, у которых достаточно капитала, чтобы демпинговать. Поэтому стартапу важно вовремя понять, когда пора остановиться и сделать бизнес-модель более устойчивой. Для этого нужна четкая стратегия, прописанная еще на старте — это поможет поддерживать баланс и не сворачивать с пути. Также важно отключить эмоции и спокойно считать экономику продукта — вы должны знать, как каждое решение и запуск повлияют на бизнес в моменте и в перспективе. И главное, не нужно бояться ошибок. Пробовать, экспериментировать, терпеть неудачи — это нормально. Главное не упрямствовать, если зашли в тупик.

В Центральной Азии пока не так много экосистем, а тем более успешных. Обычно вспоминают Kaspi, которая многое позаимствовала у китайской Alibaba. У вас с Kaspi тоже есть общие черты — наличие финтехмодуля и маркетплейса, ставка на социально значимые сервисы. Вы исследуете опыт казахстанской компании? Можно ли построить бизнес сопоставимого масштаба в Узбекистане?

- Не буду скрывать, мы внимательно изучили путь Kaspi, и при оценке нашей стратегии часто ориентируемся на кейсы этой компании. Наличие успешного экосистемного бизнеса — это зеленый сигнал для других игроков рынка и для инвесторов в регионе. В Центральной Азии могут и должны появляться экосистемы и супераппы по модели китайской Alibaba. Причем в том же Китае Alibaba конкурирует с Tencent. И в Узбекистане, и в Казахстане может одновременно существовать несколько успешных компаний-экосистем. Не вижу для этого препятствий.

Но интересно, что и Kaspi, и Alibaba добились успеха за счет тесного взаимодействия с государством. Возможно, поэтому в развивающихся экономиках супераппы набирают популярность, тогда как в США эта бизнес-модель пока не прижилась?

- Не думаю, что поддержка государства играет решающую роль в успехе супераппов. Навязать продукт людям невозможно — они всегда проголосуют кошельком и временем только за те сервисы, которые действительно меняют жизнь к лучшему. Вы говорите скорее о регуляторной среде — в развивающихся странах проще монополизировать рынок, в том числе за счет взаимодействия с государством. Так вы быстрее добьетесь успеха и сэкономите деньги. Но я предпочитаю открытые и незарегулированные рынки, где нет монополий и поощряется здоровая конкуренция. В долгосрочной перспективе от этого выигрывает и государство, и бизнес, и потребители.

Планируете ли вы экспансию в соседние страны и регионы? В прошлых интервью вы говорили о запуске в Европе. Стратегия как-то поменялась?

- Да, мы планируем запускать Humans в других странах, в том числе в Европе. И вполне вероятно, наш продукт будет востребован именно в развитых экономиках, где у пользователей уже сформировались цифровые привычки. Humans — это, в первую очередь, международная платформа, которая адаптируется под разные регионы. Наша экосистема покрывает базовые потребности человека, которые универсальны во многих странах. Мы не создавали продукт исключительно для узбекистанского рынка. Но это не значит, что запуститься в другом регионе будет легко — в новой стране любой стартап вновь проходит все этапы развития, в том числе «долину смерти».

А сейчас наша команда полностью сосредоточена на развитии Humans в Узбекистане — в планах удвоить показатели бизнеса в ближайшие два года.

- Если сравнивать путь Humans в 2021 и в 2022 году — что изменилось? Как глобальная повестка влияет на ваш бизнес?

С точки зрения бизнеса никак. Но по-человечески становится морально тяжело от чтения чудовищных новостей и переживания за судьбы простых людей. Humans как компания готова к любым кризисам — все-таки мы запускались в 2020-м в разгар пандемии. Стараемся быть максимально гибкими — если поменяется ситуация на рынке и в мире, то найдем способ адаптироваться.

Humans — это стартап, а стартапы ежедневно преодолевают один вызов за другим. Каждый день может произойти что-то, что повлияет на бизнес — как в лучшую, так и в худшую сторону. Поток препятствий закаляет компанию, делает ее более устойчивой. Чем больше кризисов преодолела ваша команда, тем больше опыта вы получили. Испытания — это необходимое условие роста.

Как поменялась работа в команде за последний год — запускали ли вы новые юниты, перестраивали ли внутренние процессы?

- За прошедший год мы запустили более 90 продуктовых проектов, причем большинство из них были связаны с перестройкой процессов. Настройка работы сейчас, на стадии роста, требует ресурсов, но в будущем эти усилия окупятся. Первые годы вы работаете на процессы, а потом хорошо отлаженные процессы работают на вас. И это невозможно без крутой команды — чтобы эффективно выстраивать процессы, нужны сильные и мотивированные профессионалы.

Если говорить о глобальном рынке экосистем, то как вы оцениваете потенциал этой бизнес-модели в целом — и супераппов в частности? Кажется, первые восторги немного утихли, и многие компании поняли, что экосистемный бизнес — это больно, дорого и тяжело.

- Развитие глобальных экосистем ограничивают локальные законы — это главный барьер. Как я уже говорил, экосистемный бизнес нельзя «скопировать и вставить», особенно если вы предлагаете финтехуслуги. Барьерами могут стать нюансы налогообложения, особенности валютного и таможенного контроля, процедуры прохождения KYC. Иногда регуляторные особенности идут вразрез с бизнес-моделью и рушат всю юнит-экономику.

Экосистема — это не универсальная схема, по которой можно строить бизнес. Важно в конкретном регионе и на конкретном отрезке времени найти точки роста и максимально использовать потенциал рынка. Более того, экосистемы борются за внимание клиента и при этом предлагают ему совершенно новый набор инструментов для жизни — это и проблема, и преимущество. Изобретать новое тяжело, но есть шанс устроить настоящую цифровую революцию. Инвесторы тоже это понимают и вкладывают в супераппы все более крупные суммы на разных раундах. Причем по всему миру — в Южной Корее, в Африке, в Латинской Америке.

Экосистемы и супераппы могут решать глобальные проблемы в регионе — например, повышать финансовую грамотность, делать банковские услуги более доступными, улучшать качество жизни. Есть ли потенциал у таких решений? Кажется, ответ очевиден.

   Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить