Об одиночестве университетских управленцев в Казахстане

38732

Это системное явление и проявляется на всех уровнях, от проектного менеджера до ректора

ФОТО: Bob Price / pexels.com

Есть старая пословица: «если хочешь двигаться быстрее, двигайся сам, а если хочешь пройти дальше, иди с кем-то». Она как нельзя лучше подходит к работе университетских управленцев. В высшем образовании в одиночку ничего не сделать. Но, работая с казахстанскими университетами, мы видим, насколько изолирован управленческий состав. При этом управленческое одиночество – системное явление. Оно проявляется на всех уровнях, от проектного менеджера до ректора.

Одиночество среднего менеджмента

Средний менеджмент – руководители кафедр, факультетов и институтов – ключевые фигуры в университете. Они отвечают за разработку и реализацию проектов на местах, составляют ядро университета, которое сохраняется при смене первого лица и обеспечивают институциональную память и преемственность. Это рыцари Круглого стола, без которого Артур не был бы лидером.

Средние менеджеры в Казахстане испытывают целых три типа одиночества: отсутствие автономии, управленческое бессилие и изолированность. Отсутствие автономии – первое, что стоит на пути развития. Директора институтов, деканы и заведующие кафедрами слабо интегрированы в процесс принятия решений, и у них нет финансовой самостоятельности, чтобы самостоятельно вкладываться в перспективные идеи. При этом часто бывает, что ректор и рад бы дать автономию, но управленцы среднего звена выросли в культуре, где принято ждать указаний от руководства. Им сложно разбудить в себе амбицию и предлагать новые идеи.

К чему приводит отсутствие автономии? Управленцы, находящиеся в позиции исполнителей, не запускают авторские проекты. Ведь проекты мечты без возможности самостоятельно принимать решения не реализуешь. Со временем теряется сама способность мечтать. Свобода начинает пугать, формируется выученная беспомощность. Интересно, что было бы, если бы Ланселот и Галахад обращались к Артуру перед каждым походом, чтобы согласовать дизайн щита или масть лошади?

Отсутствие автономии связано со вторым типом одиночества – управленческим бессилием. В каждом, даже самом слабом университете есть люди со скрытой визионерской жилой. Многие из них получили образование за рубежом и увидели, как работают лучшие университеты мира, но решили вернуться в свои регионы. Они хотят изменений и готовы вкладывать в них свои усилия и время.

Однако отсутствие поддержки приводит к угасанию этого трансформационного импульса. Визионеров съедает обыденность. За тысячей дел все хуже видны идеи для проектов, стратегия развития, даже своя собственная жизненная траектория. Все слабее вера, что занимаешься ценным делом – а ведь это один из параметров процветания человека. Со временем менеджеры среднего звена в вузах начинают видеть свою работу как обмен времени на деньги.

И тут мы приходим к последнему типу одиночества – изолированности. В университетах возможности профессионального развития обычно концентрируются на менеджерах уровня топ и топ минус один – на ректорах и вице-ректорах. Программ для среднего менеджмента критически мало. Внутренние программы карьерного развития – такие, как системы внутреннего коучинга и менторинга – отсутствуют. Это неудивительно. С одной стороны, руководителям кажется, что он создает конкурентов. С другой – им страшно, что люди, став сильнее, уйдут. В итоге продвижение по карьере происходит хаотично, а не меритократично.

Нетворкинг среднего менеджмента между вузами слаборазвит. Ректора встречаются регулярно, а как насчет деканов, например, бизнес-школ? Факультетов инженерии? Руководителей приемной кампании? Проблемы решаются внутри университетов. Наличие профессиональных чатов помогает, но не решает проблему: если перед вами стоит новый вызов, вам все еще не к кому обратиться за советом, ничьим примером не вдохновиться, некому, в конце концов, пожаловаться.

Разреженный воздух на больших высотах

Казалось бы, что ректора и проректора не должны быть одиноки, ведь у них как раз есть общие съезды, но это не так. Во-первых, в основном речь о «парадных» докладах или мероприятиях, организованных сверху – например, министерством. Те, кто должен быть лидером, привыкли, что повестка определяется кем-то другим, и это по-настоящему печально. Традиция проблемной коммуникации только формируется, даже понятийный аппарат для обсуждения проблем отсутствует.

Во-вторых, трансформационное управление – редкая, даже уникальная сфера деятельности. Здесь обмен идеями критичен. Если же говорить об изменениях во всей системе высшего образования, значимо еще и движение в одном направлении. И первым, и вторым ректора казахстанских вузов обделены.

Ректорам-трансформаторам, как и любым другим людям, которыми управляет видение, хочется работать в команде единомышленников. Но строить команды сложнее, чем кажется. Мешает три фактора. Первый – психологический запрет на команду, который формируется еще в школе, где сих пор превозносится индивидуализм, соревнование между учениками, идея, что коллаборировать – плохо, ведь так результат будто меньше «твой». Ролевые модели для молодых людей – в основном одиночки, а не команды. Обратная связь воспринимается как нападение. Управленцам страшно показаться неидеальными и страшно признать свой страх. А ведь путь к крутости лежит через уязвимость.

Второй фактор – разноуровневость подготовки. Мы уже упоминали, что программы развития проходят в основном ректора и проректора. После им кажется, что все в университете понимают то, о чем они говорят после обучения. На деле это не так, ведь деканы и заведующие кафедр не проходили ту же программу, а в пересказе была утеряна часть смысла.

Третий фактор – гордыня. Распределение обязанностей воспринимается как слабость. Вам никогда не казалось странным, что во время презентаций руководители обычно позиционируют только себя, хотя работала вся команда? Это происходит оттого, что в представлениях и презентующего ректора или проректора, и аудитории выполнение задач в одиночку все еще воспринимается как признак силы. Но чем сплоченнее команда, чем эффективнее распределены обязанности, тем лучше. Если хочешь двигаться быстрее, двигайся сам – если хочешь пройти дальше, иди с кем-то.

От архипелага к материку

Джон Донн писал, что нет человека, который был бы как остров, сам по себе, и что каждый человек – часть материка. Университетским управленцам, особенно тем, кто может придумывать новое и вести за собой, пора перестать быть островами. Мы видим три блока решений.

Во-первых, пора отходить от идеала гордого беркута в университетском управлении. Разделение функций (да и просто дружба – недооцененная, но не становящаяся от этого меньше организационная энергия) с другими должна восприниматься как сила, а не слабость. В каждой презентации о развитии вуза руководители должны указывать всех, кто так или иначе подключился к реализации стратегии – и даже к подготовке слайдов. Программы для топ-менеджмента должны включать развитие коучинговой компетенции. Руководители должны уметь не только работать в команде, но и на развитие команды и каждого из ее составляющих.

Во-вторых, пока система сетевого взаимодействия профессионалов разного типа между вузами не сформирована, ее нужно отдельно проектировать. Это должны быть и общие, например, для завкафедрами истории, чаты и онлайн-платформы, и площадки, где можно неформально, в клубной режиме и «без галстуков» обсуждать реальное положение дел. В прошлом году такие встречи стали появляться – например, форсайт-сессии ректоров, совместные поездки в зарубежные вузы, а также недавняя сессия по разработке предложений вузов по дизайну программы Центров академического превосходства. Но их нужно значительно больше. Скорость  распространения управленческих инноваций в высшем образовании зависит от того, как часто лидеры университетов обсуждают проблемы и решения вместе, и даже от того, насколько легко они могут позвонить друг другу с вопросами.

Более того, сетевое взаимодействие помогает сформировать общую позицию. Одно дело, когда высказывается один человек, совсем другое – когда десять или сто. Ни деканов, ни ректоров не будет слышно, если они не будут сначала делиться мыслями друг с другом.

В-третьих, обучение в программах профессионального развития – как магистратурах, так и программах ДПО – в области Higher Education Administration должно стать нормой. Это само по себе создает сеть между выпускниками. Такие программы также нормализуют индивидуальные траектории профессионального развития и задают стандарт глубокой экспертизы в своей области деятельности. В американских, например, вузах, часто встречаются случаи, когда у человека, отвечающего за Student Affairs (помощь студентам) и диссертация была защищена по Student Affairs. Собственно, так и формируется личная повестка развития, которая должна стать основой меритократического отбора на управленческие должности.

Для создания и развития сильных команд необходима когнитивная гибкость, чтобы понимать ценность разных картин мира и высокий эмоциональный интеллект, чтобы понимать, что происходит с людьми в каждый момент работы и быть способным им помочь. Эти качества должны стать частью системы отбора управленцев для национального университетского кадрового резерва.

Человечество эволюционировало как вид не за счет изоляции и игры в одного, а за счет умения работать вместе с другими. Мы думаем, что казахстанские университеты должны эволюционировать по тому же принципу.

Алмагуль Канагатова, Дара Мельник 

Помощь в подготовке материала также оказали Руслан Каратабанов, Шолпан Есимова, Ольга Назайкинская, Асель Арын

   Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить