Что такое эмоционально зрелая компания?

18221

На прошедшем недавно в Алматы первом в Казахстане HR-форуме Гульнара Эмирали, консультант по вопросам организационного развития, выступила с темой «Роль HR-службы в формировании успешной и эмоционально зрелой компании»

Гульнара Эмирали.

После выступления на HR-форуме «эйчаровцы» чуть ли не в очередь к ней выстроились. Специалистам по human resources интересно было узнать подробнее, что Гульнара вкладывает в понятие «эмоционально зрелая компания». Как признается сама Эмирали, этот термин пришел в голову именно ей, по крайней мере, в литературе она встречала только однажды подобное словосочетание - emotional maturity, в большинстве случаев исследователи говорят об эмоционально компетентной организации.

Forbes.kz попросил Гульнару Эмирали рассказать, что она подразумевает под термином «эмоционально зрелая компания», как ее можно создать и стремятся ли казахстанские бизнесмены к «вызреванию» своих организаций.

«Надо управлять так, чтобы люди хотели работать в твоей компании»

F: Гульнара, что в вашем понимании представляет собой эмоционально зрелая компания?

- Это компания, где эмоционально зрелый топ-менеджмент понимает значимость эмоций не только с точки зрения продвижения бизнеса, например, через использование рекламы (на этом билборде надо такую-то цветовую гамму использовать, в этом ролике – такую-то музыку), но и с точки зрения управления бизнесом. То есть нужно управлять так, чтобы люди хотели работать в твоей компании и с удовольствием выходили на свои рабочие места.

Одна из аксиом в бизнесе гласит: организация движется вперед, когда её цель и цели сотрудников совпадают. Если этого нет, тогда сотрудники начинают воровать, саботировать работу, их деятельность становится тормозом движения. Когда мы говорим об эмоциональной зрелости, то подходим к вопросу управления компанией уже на более глубоком уровне, так как здесь речь идет о совпадении потребностей бизнеса и потребностей конкретного сотрудника.

F: Разве недостаточно, когда совпадают цели?

- Это хорошее основание для движения вперед, но недостаточное. Потому что цели фиксируются на уровне сознания, и часто на поверхности возникает иллюзия, что цели бизнеса и сотрудника совпали. Вот у человека есть цель в голове – карьерное продвижение. Он пришел в компанию, стал подниматься по карьерной лестнице, но внутреннего удовлетворения у него нет, он становится все более несчастным. Потому что его цель – иллюзорна, навязана социумом, в котором есть установка: человек успешен лишь тогда, когда растет в должности. А на самом деле его реальные потребности совсем другие. Вот только тогда, когда есть совпадение не только на уровне целей, но и реальных потребностей индивидуума и бизнеса, тогда можно говорить об эмоционально зрелой компании.

F: Почему вам не хватило понятия «эмоционально компетентный менеджмент», который применяется в HR?

- Компетентность – это шкала, по которой мы оцениваем уровень компетенции того или иного сотрудника. Когда мы говорим «эмоционально компетентный менеджер», мы не подразумеваем, что он зрелый, ведь он может быть более компетентным или менее компетентным. А само понятие «зрелость» подразумевает определенное состояние, когда реальные действия на всех уровнях организации свидетельствуют о том, что эмоциональный потенциал компании используется по максимуму.

Нестандартный «Технодом»

F: В Казахстане есть примеры эмоционально зрелых организаций?

- На форуме по управлению ресурсами HR-директор из «Технодома» рассказывала, как у них сейчас проводится обучение сотрудников. Когда я ее слушала, то понимала: вот блестящий пример того, как в компании ухватили механизм «вытаскивания», или определения, потребностей разных категорий сотрудников и последующего их удовлетворения. В компании решили внедрить систему клиентоориентированного подхода. Для реализации этой цели был привлечен американский специалист Джон Шоул. На первом тренинге он минут 30 рассказывал о клиентоориентированном подходе, а потом спросил: «Я вам сказал что-то новое?» Они отвечают: «Нет, мы все это знаем». – «Тогда скажите: почему, когда я прихожу в ваш магазин, мне становится страшно? Почему, придя к вам, я вижу сначала охрану, которая зыркает глазами? Почему я прохожу через какие-то турникеты, и мне кажется, что меня сканируют все время, пока я в магазине? Мне было так страшно, что я даже не решился подойти попить воды из кулера. Объясните - почему?».

Фото: Андрей Лунин
Менеджеры "Технодома" в роли продавцов.

И тогда HR-директор предложила устроить субботник, во время которого все топ-менеджеры вышли в торговые точки, с утра до вечера работали простыми продавцами и увидели те нюансы, из которых и складывается ориентированность на клиента. Но это еще не все. В компании была выстроена каскадная система обучения: в головном офисе обучают руководителей филиалов, а те, вернувшись на свои рабочие места, проводят тренинги для своих подчиненных. Обучение – это минимум теории и максимум практики и разбора кейсов из реальной жизни в торговых залах. В результате у «Технодома» появилось много кейсов, которые свидетельствует о клиентоориентированном подходе.

F: Например?

- Позвонила бабушка: «Хочу телевизор. Но я старенькая, к вам приехать не могу». А в наших магазинах система какая? Утром деньги – вечером стулья. Что делать? Продавцы скинулись, купили телевизор, отвезли бабушке, взяли у нее деньги и раздали тем, кто вкладывался. Согласитесь, не очень стандартная ситуация для Казахстана. За счет чего это стало возможным? За счет того, что у людей, которые работают в этой компании, появилось желание делать что-то хорошее. А  чувствовать, что я хороший, понимать, что могу что-то изменить, – природная потребность человека. Вот здесь совпали не цели бизнеса и конкретного человека, а траектория движения организации с естественными потребностями человека. Теперь предложение поставить диванчики для мам с детьми, которые ждут пап, выбирающих цифровую технику, больше не рассматривается в «Технодоме» как расточительство, а воспринимается как забота о клиенте.

Можем ли мы это прописать на уровне целей? У людей есть потребность быть «хорошими», «нужными», «значимыми». Но эти желания чаще всего не озвучиваются. Только та компания, которая осознает значимость этих желаний – потребностей в жизни человека и выстраивает работу таким образом, чтобы они удовлетворялись, – имеет огромные преимущества с точки зрения развития бизнеса. Ведь сотрудник начинает выкладываться на работе, проявлять инициативу, когда ему хорошо на рабочем месте, когда он чувствует заботу и внимание со стороны руководства, осознает свою роль и уверен, что его мнение имеет значение.

«Задача - помочь сотрудникам вести гармоничный образ жизни»

F: Есть подобные примеры в зарубежной практике?

- Первое, что приходит на память, - это жизненный опыт Юджина О’Келли, описанный им в книге «В погоне за ускользающим светом». Он был очень успешным и занятым человеком, возглавлял американское отделение KPMG, одной из крупнейших аудиторских компаний мира. Как-то весной О’Келли сообщили, что у него рак и жить ему осталось месяца три. После этого он ушел из бизнеса и начал работать над книгой. В ней есть глава, где автор рассказывает, что он изменил в своей компании. На мой взгляд, это как раз то, о чем мы с вами беседуем.

Приведу цитату: «В прежней жизни, пока я был руководителем, я нанял консультанта, чтобы помочь нашей фирме осуществить одну из трех задач, которые я наметил после избрания на пост председателя совета директоров. Эту задачу я считал самой важной из трех и надеялся, что она станет моим наследием. Задача заключалась в том, чтобы помочь нашим сотрудникам вести более гармоничный образ жизни».

В процессе работы с консультантом проводились разнообразные исследования и опросы. Один из них был посвящен изучению того, что важно для сотрудников, каковы их ценности. На собеседованиях, конечно же, было выявлено, что они ценят свои семьи, увлекательную работу, возможность заниматься чем-то помимо работы, общество умных, оптимистичных коллег и наставников. Исследования также показали, что сотрудники компании продолжали думать о работе, возвращаясь домой. А это сказывалось на их отношениях в семье. В результате было принято решение о необходимости тренинга для всех сотрудников, который помог бы им наладить баланс между личной и профессиональной жизнью. Получается, в KPMG были приняты во внимание реальные потребности персонала. И эта обучающая программа была воспринята в компании как проявление искренней заботы руководства о работниках.

F: О’Келли использует термин «эмоционально зрелая компания»?

- Нет. Он подает все через призму развития корпоративной культуры в организации.

Случай из практики British American Tobacco

F: В вашей практике были компании, которые старались «созреть»?

- Много лет назад, в конце 90-х, в Узбекистане, в местном подразделении British American Tobacco мы внедряли подход, который назывался «самоорганизующиеся команды» – self-managed teams. Тогда понятия «эмоциональная грамотность» или «эмоционально зрелая компания» не использовались, но все, что там делалось, об одном и том же – сделать так, чтобы людям было интересно и они чувствовали свою значимость. Наша команда тренеров и консультантов работала как с руководителями, чтобы помочь им развить навыки демократичного стиля управления, вовлекать  персонал в решение вопросов на производстве, так и с их командами, развивая навыки коммуникации и командного взаимодействия.

F: Что получилось на выходе?

- В результате этого проекта произошли невероятные изменения в командах: было очевидно, что людям стало реально интереснее работать, у них повысилась ответственность за весь процесс, улучшились отношения как внутри коллектива, так и с другими командами. Смены (а там работали попеременно несколько смен) перестали воспринимать себя как конкурирующие единицы: это были команды, имеющие общее дело, единые цели.

F: Часто ли казахстанские компании заказывают проведение «эмоциональных» тренингов?

- Редкие организации заказывают тренинги по эмоциональной грамотности. В моей практике была лишь одна международная нефтяная компания, которая внесла тему эмоциональной грамотности в свое стандартное расписание, и я с ними работала много лет. Для других компаний такие тренинги становятся вторым этапом сотрудничества со мной. К примеру, на тренингах по развитию управленческих компетенций я обязательно поднимаю вопросы управления своими эмоциями, заказчик начинает  осознавать значимость этой темы и говорит: «Вот это кажется важным, давайте-ка дальше пойдем в этом направлении».

F: Может, заинтересованности нет потому, что казахстанский бизнес считает это экзотической блажью?

- Я никогда не критикую ни одну точку зрения. Если она существует -  значит, на чем-то основана. Совершенно точно, что для подавляющего большинства компаний в Казахстане тема эмоциональной грамотности пока не актуальна. А всё потому, что у них другие приоритеты – наладить внутренние процессы, защитить свой бизнес, сделать так, чтобы информацию не «сливали» конкурентам и т.п. Пока ни собственники, ни топ-менеджеры не видят, как эмоциональная вовлеченность сотрудников влияет на решение бизнес-задач. Наверное, поэтому я так часто наблюдаю в компаниях несчастных людей. При этом отмечу, что за уровень удовлетворенности сотрудника своей работой должен отвечать не только он сам, но и его непосредственный руководитель, а также топ-менеджмент, принимающий решение, как будет выстраиваться работа сотрудника в компании с момента приема на работу до оценки его деятельности. И здесь мы подходим к аспектам работы HR-службы в компании. Управление компанией – сложный процесс. И сложность эта во многом завязана на пресловутом «человеческом факторе». А где есть человеческий фактор - там эмоции. Если их не брать в расчет, тогда они начнут «пускать в расход» механизмы бизнеса. Вот поэтому для меня так важно поднять эту тему и актуализировать ее на рынке.

   Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить