Решать за кадры

– За HR-направление в казахстанских компаниях отвечают в основном дамы. Откуда такой гендерный перекос?

– Поколение HR-руководителей, которые работают в крупных компаниях, в большинстве начинало свою карьеру в конце 90-х, когда еще не сформировалась школа HR-менеджмента в нашей системе образования. В HR, как правило, приходили люди с гуманитарным образованием и со знанием иностранных языков, то есть из тех специальностей, которые всегда были более привлекательны среди женщин. Но со временем такое направление заняло достойную нишу в вузах, поэтому подрастает поколение, которое более диверсифицировано с точки зрения гендера, и я все чаще встречаю молодых ребят, которым интересна эта профессия.

Воспринимать это как исключительно женскую сферу деятельности можно, только не понимая сути этой профессии. HR – это организационная стратегия, тесно переплетенная с бизнес-стратегией, работа с концепциями, построенными и на аналитике, и на понимании человеческой психологии, работа, требующая интеллектуального и эмоционального напряжения, как и во многих других сферах бизнеса. 

– Женская интуиция и та повышенная эмоциональность, которую приписывают нам, помогают или мешают в работе с персоналом?

– Вне зависимости от того, в какой сфере ты работаешь, являешься мужчиной или женщиной, в первую очередь важно принимать решения на основе взвешенного анализа. Интуицию стоит подключать после здравой оценки, в таком случае интуиция придает уверенности в том, что решение правильное. 

Что касается степени эмоциональности, то это, наверное, индивидуально. Для любого руководителя важно уметь управлять своими эмоциями, пользоваться ими во благо поставленным задачам и держать в узде те, которые могут создать помехи в работе. Работая в HR, важно также понимать, что на тебя смотрят как на определенную ролевую модель, так как для выстраивания более доверительных отношений с работниками, особенно с теми, кто ищет совета и поддержки в трудных ситуациях, нужно самому быть примером эмоционально взвешенного человека.

– Что, на ваш взгляд, является приоритетом в работе HR? 

– Это две простые в понимании, но непростые в исполнении вещи. Первое: постоянное наполнение организации необходимыми профессиональными качествами и способностями справляться с бизнес-задачами. Второе: формирование и поддержание работниками культуры компании – системы ценностей, которая формирует компанию как достойного и социально ответственного работодателя, достойного бизнес-партнера. 

– Тем не менее существует мнение, что HR – это навязанная модой специальность. 

– Все зависит от того, к чему стремится компания и насколько сложна ее конкурентная среда. Для небольшого бизнеса, ориентированного на краткосрочный успех, наверное, достаточно, чтобы HR выполнял чисто административную функцию. Если же мы говорим о бизнесе, который имеет задачу быть одним из лидеров на рынке, иметь устойчивый долгосрочный успех, то сложно рассчитывать, что точечные оперативные решения будут способствовать этому. Человеческий ресурс обеспечивает исполнение бизнес-задач. Если его не планировать, если с ним не работать целенаправленно и постоянно, то он будет время от времени истощаться, где-то он будет неэффективно использован.

– Если поискать сравнение, на что больше всего похож человеческий ресурс?

– Это особенный ресурс с невероятными возможностями, с потенциалом, который порой сложно предугадать, потому что человеческая натура очень непредсказуема. Именно непредсказуемость и неоднозначность человеческой природы делают нашу работу интересной. И только со временем у опытного руководителя появляется навык определять закономерности в поведении людей, в каких ситуациях может максимально раскрыться потенциал, что может являться необходимым толчком для стремительного профессионального роста работника, а что, наоборот, может способствовать его «перегоранию». 

– Сейчас работодатели бьются над тем, чтобы удержать персонал. Как вы справляетесь с этим вопросом?

– На мой взгляд, существуют три основных источника мотивации и вовлеченности работников. Первый, базовый источник – это работа, которая должна приносить удовольствие, или хотя бы большинство тех задач, которые стоят перед работником, должны нравиться. Второй – это взаимоотношения с людьми: непосредственный руководитель, команда, коллеги, подчиненные. Третий источник мотивации исходит из понимания того, в какой компании ты работаешь, насколько она успешна, какова ее история и культура, насколько она 

социально ответственна. Все перечисленные элементы важны, но наиболее остро и быстро работник реагирует на взаимоотношения с руководителем, поэтому мы в «Филип Моррис Казахстан» уделяем особое внимание навыкам руководителей работать со своими подчиненными – ставить задачи, направлять и развивать, давать обратную связь и поощрять.

– Какие методы наиболее эффективны в развитии персонала, по вашему мнению?

– Движущей силой для нас является не посещение тренингов и различных семинаров, как это часто принято понимать. Это комплексный организационный процесс, который выстраивается в соответствии с долгосрочными бизнес-планами компании и в рамках которого планируется развитие всей организации, ее структурных подразделений, отделов, а также самих работников. При построении индивидуального плана развития работника очень важен точечный подход – улучшение навыков и правильная последовательность различных мероприятий по развитию, которые в итоге приводят к ожидаемому профессиональному и карьерному росту. В «Филип Моррис Казахстан» большая часть наших мероприятий по развитию связана с тем, чтобы люди приобретали необходимые навыки, проходя через конкретный опыт.

– Каким образом?

– Необходимый опыт приобретается во время назначений – в правильное время и в правильном месте, при вовлечении в различные проекты, в том числе и кросс-функциональные, при участии в различных мероприятиях, которые позволяют расширять кругозор и обогащаться за счет общения с более опытными коллегами. Работая в международной компании, мы имеем возможность предоставлять нашим талантам очень разнообразный опыт с точки зрения географии, культур, бизнес-среды, в соответствии с их индивидуальными планами развития.

В кросс-функциональных проектах все работники, как правило, являются активными участниками, рассматривают поставленную задачу в целом, выходя за рамки своего функционала и привнося свежий взгляд на ситуацию. Такие проекты сильно мотивируют участников из различных сфер бизнеса, а также показывают, насколько работники готовы выходить из зоны комфорта и сталкиваться с неизведанным. Кстати, поведение человека в новой ситуации является неплохим «предсказателем» способности к обучению и его потенциала, т.к. открытость к переменам, умение быстро адаптироваться и учиться в любой ситуации являются компетенциями, которые отличают успешного лидера.