Как диверсификация может разорить основной бизнес

Управляющий партнер Consulting Group Андрей Якунин рассуждает о том, как бизнесу лучше «раскладывать яйца по разным корзинам», и как их не «разбить»

Фото: © Depositphotos.com/Strannik_Fox

Каждый третий – в зоне риска

До недавнего времени я считал, что диверсификация — это надежный способ обезопасить свой бизнес. Так мне говорили в институте, в бизнес-школе, в журнальных статьях и книгах. И ведь логично звучит: «Не складывай яйца в одну корзину!». Попробуйте набрать в Google запрос: «малый бизнес диверсификация». Большинство результатов расскажет вам о теоретическом обосновании необходимости диверсификации, или же об успешных примерах из жизни бизнесменов. Но практически отсутствует описания неудач.

Моя практика работы с бизнесменами показывает, что примерно у трети предприятий МСБ есть реальные проблемы с диверсификацией. Причем это не мелкие неудачи, а проекты, которые высасывали всю прибыль из действующего бизнеса или даже разоряли собственника.

Сценарий у всех - как под копирку. Собственник, на основании интуиции и опыта, организует и развивает основной бизнес. Когда дела начинают идти хорошо и появляется некая избыточная прибыль, принимается решение диверсифицировать и реинвестировать. Причем хозяин выбирает не смежные области, а обязательно что-то экстравагантное.

Возьмем в качестве примера реальную компанию, которая занимается разработкой серьезного аналитического софта. Она получает увесистый годовой контракт с крупной корпорацией. Вы думаете, они вложили прибыль в развитие их ключевой компетенции? Или, на худой конец, запустили сопутствующее направление, допустим, по продаже серверов? Нет, они вложили свои деньги в загородную базу отдыха, с коттеджами и озером. А через полгода выяснилось, что отдыхающих приезжает ровно в два раза меньше, чем они планировали, а расходы на содержание ровно в два раза больше запланированных. К концу года компания избавилась от зоны отдыха с отрицательным результатом.

Другой пример: алматинская компания имеет два мебельных салона и интернет-магазин. Благодаря хорошо подобранным поставщикам, разумной ценовой политике и уникальной организации процессов компания успешно функционирует даже в условиях кризиса. Два года назад собственник вывел большую сумму из оборота компании и вложил…  как вы думаете, куда? В цех по производству табуреток и диванов? Или допустим, в интернет-магазин по продаже постельного белья и штор? Нет же! Он купил в Талгаре здание, купил оборудование и открыл там СТО. По его мнению, именно там не хватало таких услуг. Полгода назад он нашел покупателя и продал станцию за ту же сумму, что и вложил.

Когда лучший друг - директор

Другой сценарий развития диверсификационной ситуации – хозяин уходит с головой в новый проект, а старый проект доверяет управляющему директору. Не создав системы контроля деятельности основного бизнеса, не введя систему ключевых индикаторов, надеясь на порядочность и успешность назначенного человека, предприниматель строит новый бизнес. Через время основной бизнес умирает, даже не дав встать на ноги новому проекту.

И тут же привожу пример. Успешная компания, занимающаяся организацией конференций, семинаров. Собственник решил заняться риэлторским бизнесом. Новый проект его настолько захватил, что он практически полностью устранился от управления своей основной компанией. Управляющим директором был назначен сотрудник, проработавший с ним не один год и считавшийся надежным, ответственным и честным человеком. Мало того, он ввел его в состав учредителей. Через некоторое время к хозяину стали поступать претензии от постоянных клиентов о недобросовестности его компании, невыполнении обязательств, обмане и т.д. Когда он начал вникать в ситуацию, то обнаружил нецелевое расходование средств, приписки, подделку документов. Дальше было как в кино. В финале собственник остался без основного бизнеса, но с неокрепшим риэлторским бизнесом.

Другая компания. Успешный дистрибьютор слабоалкогольных напитков. Собственник уходит в новую для него сферу – фермерство. Директором назначает лучшего друга, главным бухгалтером - близкую родственницу. Через время обнаруживает многомиллионные долги поставщикам, недостачу на складах, сомнительные кредиты в банках. И снова как в лихо закрученном фильме. В итоге он остался со своим крестьянским хозяйством, поднимает с колен село.

Последние два примера добавляют к сложности диверсификации проблему контроля деятельности предприятия собственником. Это, конечно, отдельная тема. Но хочу коротко поделиться подходом моего клиента. Он вывел для себя 12 ключевых показателей, по которым оценивает «здоровье» своего бизнеса. Программисты 1С написали для него программу, которая автоматически рассчитывает и отсылает ему в конце недели эти показатели в табличке. Находясь в любой точке мира, он регулярно получает «кардиограмму», как он называет эти отчеты. С момента введения индикаторов он не допустил крупных нарушений в двух своих фирмах. Хотя до этого так же сталкивался с воровством и простотой, которая, как известно хуже воровства.

Стратегия прототипирования 

Реселлеры оргтехники входят в крупное строительство. Фармацевты вкладываются в недвижимость Болгарии. Строители разбивают яблоневые сады и т.д.

Несомненно, есть успешные кейсы разноотраслевой диверсификации. И их немало на самом деле. Как же расширять бизнес, чтобы не повторять чужих ошибок?

Давайте рассмотрим подход прототипирования. Эволюционно или революционно мы создаем успешную модель бизнеса - прототип, тестируем её неоднократно, проверяем на жизнеспособность. В случае устойчивости и успешности, мы запускаем следующий прототип, который частично опирается на первый или вообще полностью поглощает исходный прототип. И опять возвращаемся к неоднократному тестированию. Шаг за шагом, методично, мы развиваем устойчивый бизнес без серьезных потрясений. Мы же не в казино играем!

Один из удачных примеров прототипирования в нашей казахстанской действительности это проект - Chocolife. Первоначально они запустили прототип – купонный сервис. В течение трех-четырех лет они развивали его, и, уже имея рабочую бизнес-модель, бренд, базу лояльных потребителей и ресурсы, они стали докручивать новые прототипы. Каждый новый прототип опирается на ключевые компетенции компании, базу лояльных клиентов, опытный персонал, технические наработки и know-how. Оцените: найдя жизнеспособную модель бизнеса, компания развила ее до 5 направлений.

Аналогично поступают владельцы проектов «Колёса» и «Крыша». Оба проекта существуют на рынке e-commerce давно и являются безусловными лидерами в своей отрасли. Их новый проект «Маркет» вышел на высококонкурентный рынок, где очень уверенно чувствуют себя украинские и российские бизнесмены. Надеюсь, их опыт и навыки помогут выиграть «домашний матч».

Завершая размышления о росте и диверсификации, отмечу, что стратегия прототипирования не единственная. Компания может пойти по пути слияний и поглощений. Заключить франчайзинговый договор и избежать ошибок, используя чужой опыт. Наконец, стратегию рейдерства никто не отменял - мы живем в таких реалиях. Но именно прототипирование может помочь большинству бизнесменов развиваться на своей существующей базе, не инвестируя внушительные суммы денег и не рискуя достигнутым. Диверсифицироваться надо с умом!

P.S. На днях встречался с руководителем успешного образовательного центра. На вопрос о расширении бизнеса слышу: «Задумываемся об открытии швейного салона».

FЕсли вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter

Об авторе


управляющий партнер Consulting Group

 

Статистика

3838
просмотров
1
комментарий

Loading...

Оставить комментарий

Для того, чтобы оставлять комментарии,
Вам необходимо войти на сайт.

  • Войти, с помощью
Если Вы еще не зарегистрированы,
пройдите процедуру регистрации.
Как зарегистрироваться, используя
аккаунт в соцсети, читайте здесь.

1 комментарий

Lesch

«По-сути, автор говорит об эволюционном и революционном развитии. После запуска одного бизнеса, успешного его развития и выхода на стабильную прибыль, наши предприниматели почему-то решают, что все всегда будет удачно. Не задумываясь о том, что первый бизнес развивался эволюционным путем, путем проб и ошибок и постоянного обдумывания и оценки результатов. Имея какую-то стабильную базу доходов - предпринимателю приходит в голову идея и он очертя голову бросается в ее реализацию, не пытаясь так же критично оценить риски, как это делалось в первом случае. Результат налицо. Диверсификация недостижима, если ее не проводить с точно таким же подходом как и создание основного бизнеса. »

10 марта 2016 в 16:35