Kак распознать первые признаки упадка

Любая компания имеет свой жизненный цикл. На каждом его этапе и при переходе от одного к другому возникают вполне определенные трудности, с которыми организация должна уметь справляться. Есть некоторые признаки, по которым можно понять, на какой стадии развития находится компания, и чем это ей грозит. Руководителям и рядовым сотрудникам важно это знать, чтобы не пропустить момент наступления упадка и вовремя принять меры, пишет "Генеральный директор".

В своем знаменитом бестселлере «Управление жизненным циклом корпорации» Ицхак Адизес выделяет несколько этапов жизненного цикла компании.

Этап 1. Ухаживание. Этот этап предшествует возникновению компании, которая еще не появилась на свет и существует только в качестве идеи. На данной стадии основатель формирует преданность идее. Он должен влюбиться в нее и передать эту влюбленность людям, так или иначе связанным с нею. Организация рождается тогда, когда преданность ее основателя успешно прошла необходимую проверку, то есть основатели и инвесторы приняли на себя определенный риск. Слишком много людей хотят заработать большие деньги, не проявляя глубокой преданности новой идее. Из этого ничего не получится.

Этап 2. Младенчество. На этом этапе компания больше не нуждается в идеях и мечтателях. Ей нужен результат. Компания-младенец ориентирована на продукт. Ей необходимо наладить его выпуск. И продавать, продавать, продавать. Если лидер компании больше беспокоится о самом продукте (новые варианты, новые идеи), о не об его окончательной доводке, такое поведение может перерасти в патологию: компания будет испытывать дефицит денег и в конечном счете разорится. На этапе Младенчества (и только на этом этапе!) изнурительная работа основателя компании, его нежелание делиться полномочиями и акцент на краткосрочных результатах являются важными условиями выживания.

Этап 3. Бурные годы «Давай-давай».  

Компания вступает на этот этап, когда достигает относительной стабильности: имеет устойчивый приток денежных средств; клиенты начинают делать повторные покупки, формируется лояльность бренду; поставки идут без сбоев и производство работает без ежедневных кризисов. Ошибка компаний на этой стадии развития – попытка браться за несколько дел сразу, рассматривать любую благоприятную возможность как приоритетную. Компании на этом этапе предельно нацелены на сбыт, что может превратиться в пагубную привычку, когда «больше» означает «лучше». Чем дольше отсутствует фокусировка усилий, тем больше шансов стать банкротом. Выживание на этой стадии зависит от решения вопроса, чего не надо делать, а не того, что еще следует предпринять.  

Этап 3. Юность.На этом этапе компания как бы рождается заново, а точнее перерождается эмоционально: она начинает получать жизненные силы не только от основателя. Чтобы компания перешла к этапу Юности, основатель должен делегировать полномочия профессиональному менеджеру. Новый менеджер должен быть лидером, а не просто еще одним исполнителем. И он не должен быть похож на основателя: стиль нового лидера должен служить дополнением к стилю основателя. Конфликты между основателем и профессиональным менеджером, старожилами и новичками – это нормальное явление компании, вступившей в пору Юности. Патология возникает тогда, когда те, кто осуществляет формальные и неформальный контроль принятия решений в компании, начинают страдать от потери взаимного уважения и доверия. Если же компании удается создать эффективные управленческие системы и узаконить новый стиль руководства, то она переходит к следующему этапу своего развития.

Этап 4. Расцвет. Это оптимальное состояние жизненного цикла, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью. Расцвет не может быть постоянным. Если вы не поддерживаете это состояние, то оно проходит. Этап Расцвета состоит из двух фаз: наступления Расцвета (Ранний Расцвет) и Позднего Расцвета (фаза Заката). Признаки нахождения компании в обеих фазах могут наблюдаться одновременно.

Этап 6. Старение. На этапе старения, который Адизес называет Аристократизмом, качество межличностных отношений имеет большое значение. Люди хотят, чтобы было меньше конфликтов, меньше изменений. Цели компании по большей части являются краткосрочными и не требующими принятия большого риска. Организация повсюду сеет семена посредственности. Работники такой компании имеют свои отличительные особенности. Менеджеры одеваются так, как будто они собрались на похороны или на свадьбу: консервативное однообразие в одежде отражает консервативное однообразие в мышлении. В организации форма доминирует над функцией и выражает себя не только в одежде служащих, но и в мебели и в том пространстве, где работают люди.

Этап 7. Окончательный упадок: Салем-Сити, Бюрократизм и Смерть. На этапе Салем-Сити люди фокусируют внимание на том, кто создал проблемы, а не на том, что надо делать. Вместо того чтобы заниматься проблемами организации, люди вовлекаются в межличностные конфликты, обвиняют и дискредитируют друг друга. Организацию охватывает всеобщая паранойя. В подковерную борьбу включаются все, и ни у кого не остается времени заниматься потребностями клиентов. Такая компания должна бы умереть, но субсидирование или национализация способны продлить ей жизнь. Такую искусственную жизнь Адизес называет Бюрократизмом. Компании, вступившие на этот этап, не создают почти ничего, что имело бы хоть какую-то ценность. Целый день они занимаются системами, формами, процедурами и правилами. Организационная смерть наступает, когда уже нет ресурсов, чтобы вознаградить работников за их труд.

Признаки стареющей компании

Ицхак Адизес выделил несколько признаков, говорящих о том, что компания стареет. Он советует обратить на них внимание, пока они еще едва заметны, и начинать принимать меры.

1.  От принятия риска к уклонению от риска.Добившись успеха, люди испытывают удовлетворенность и рассчитывают на использование энергии, накопленной в прошлом. Их отношение к происходящему можно выразить словами: «Не пытайтесь чинить то, что не сломано». Теперь, когда организации есть что терять, люди не хотят нарушать покой своего безмятежного плавания и начинают воспринимать издержки принятия рисков как слишком высокие.
2. От ожиданий, превышающих результаты, к результатам, превышающим ожидания. Чтобы застраховать себя от невыполнения требований бюджета, люди устанавливают себе заниженные показатели. Фактически подчиненные на любом уровне нацеливаются на невысокие результаты, зная о том, что их начальство будет торговаться с ними о повышении целевых показателей. Бюджет, получающий итоговое одобрение, не отражает ни реального потенциала организации, ни реальных возможностей рынка.
3. Денежные средства: от дефицита к изобилию. С появлением первых двух признаков старения компания начинает накапливать денежные средства. Их становится больше, чем она может расходовать. При этом плана использования таких средств у нее нет.
4. От акцента на функции к акценту на форме. В период Расцвета форма и функция достигают состояния баланса. Форма (дисциплина) уравновешивает функцию. Форма подразумевает наличие правил для максимального контроля и предсказуемости поведения. Ее цель состоит если не в исключении, то хотя бы в минимизации отклонений от нормы. Почему же форма побеждает функцию? Потому что эмоционально и психологически проще навязать форму, чем осуществлять функцию. Форма проста. Она не требует размышлений. Со временем форма побеждает функцию, потому что требует меньших затрат эмоций.
5. От личного вклада к характеристикам личности. Растущее внимание к форме в ущерб функциям влияет на управление персоналом. То, как люди себя ведут, разговаривают, одеваются и с кем они знакомы, становится более важным, чем то, что они делают для организации. Организация фокусирует внимание на вопросе «как?» исходя из предположения, что как может предсказать и обеспечить существование желаемого что.