Женщины в креслах руководителей — не этика, а экономика
Компании с гендерно сбалансированными командами достигают лучших стратегических и финансовых результатов. Казахстану пора ускоряться.
Гендерное разнообразие в корпоративном секторе остается одним из ключевых индикаторов устойчивого развития и качества управления. Согласно глобальным данным ВЭФ, для достижения полного гендерного паритета миру потребуется 134 года — цифра, которая резко контрастирует с амбициями ЦУР о равноправии к 2030 году. В публичных компаниях стран ОЭСР женщины занимают около 30% мест в советах директоров, аналогичные показатели фиксирует MSCI World Index — 32,9%.
Казахстан же пока движется более сдержанными темпами. За последние пять лет в советах директоров крупнейших компаний страны доля женщин выросла с 10% до 14%, а в руководстве — с 15% до 16%. Из 100 крупнейших компаний только 42 женщины входят в советы директоров, причем в 55% компаний женщин в совете нет вовсе. Роль женщин на ключевых позициях остается минимальной — лишь 3% председателей советов директоров и 7 генеральных директоров из всего списка.
Ситуация осложняется ослаблением позиций Казахстана в глобальном рейтинге ВЭФ: страна опустилась с 62-го места на 76-е, что отражает отсутствие системных, закрепленных в политике инструментов продвижения женщин в корпоративное управление.
Чтобы разорвать круг медленного прогресса, Казахстану требуется переход от деклараций к долгосрочной архитектуре изменений. Стратегия должна включать:
- четко выраженную корпоративную приверженность, в которой гендерное разнообразие становится элементом устойчивости бизнеса;
- прозрачность, позволяющую регулярно отслеживать динамику и формировать культуру ответственности;
- пересмотр системы лидерских компетенций, где компании поощряют разнообразие опыта и подходов;
- вовлечение экосистемы — государства, фондов, образовательных институтов и бизнес-ассоциаций;
- изменение нормы, а не просто процентного показателя: создание среды, где присутствие женщин воспринимается как стандарт хорошего управления.
Речь идет не о «квотах ради квот», а о создании условий, при которых лидерский потенциал женщин становится экономическим активом страны.
Исследования однозначны: компании с более высокой долей женщин в руководстве демонстрируют лучшие стратегические и финансовые результаты. По данным McKinsey, организации из верхнего квартиля по гендерному разнообразию на 27% чаще превосходят среднеотраслевые показатели прибыльности, а прибыль на акционерный капитал у команд с существенным женским представительством выше на 47%.
Для Казахстана это не абстрактная статистика, а прямой экономический потенциал. Страна ставит перед собой цель удвоить ВВП к 2029 году — при этом участие женщин в экономике остается недоиспользованным ресурсом. Повышение женского участия в управлении способно:
- усилить инновационность бизнеса — смешанные команды генерируют более комплексные решения;
- повысить производительность и долгосрочную эффективность компаний — компании с гендерно разнообразными руководящими командами достигают более взвешенных решений и демонстрируют более высокую операционную устойчивость, поскольку в управлении учитываются разные стилевые подходы, аналитические модели и управленческие интуиции;
- укрепить ESG-показатели — исследования подтверждают, что женщины-руководители чаще продвигают прозрачность, устойчивость и социальную ответственность;
- сформировать эффект вовлеченности: присутствие женщин на высших ролях увеличивает вероятность продвижения других женщин.
Для экономики Казахстана рост женского лидерства означает расширение кадрового потенциала, повышение устойчивости компаний и ускорение структурных реформ.
Опираясь на рекомендации отчета, можно выделить ключевые шаги для компаний, которые стремятся к реальному, а не формальному прогрессу:
Шаг 1. Зафиксировать корпоративную приверженность
Гендерное разнообразие должно быть встроено в стратегию компании, а не существовать на уровне разрозненных инициатив. Четкие цели, публичность, регулярная отчетность — фундамент устойчивых изменений.
Шаг 2. Обеспечить справедливые процессы найма и оценки
Это включает:
- стандартизированные критерии оценки кандидатов,
- использование обезличенных резюме,
- привлечение наблюдателей для отслеживания предвзятости,
- системы мониторинга эффективности, построенные на объективных метриках.
Шаг 3. Работа с коммуникацией
Важно не только внедрять практики инклюзивности, но и делать их видимыми для сотрудников. Регулярная коммуникация и надежная обратная связь помогают вовлекать персонал и превращать инициативы в культуру.
Шаг 4. Трансформация корпоративной культуры
Организациям необходимо обучать сотрудников распознавать предвзятость, поддерживать инклюзивное поведение и закреплять гендерное разнообразие в корпоративных ценностях.
Шаг 5. Вовлекать мужчин как союзников
Мужчины-лидеры должны активно участвовать в инициативах, моделировать инклюзивное поведение, поддерживать политику равного декретного отпуска и выступать спонсорами для женщин-руководителей.
Шаг 6. Использовать цифровые инструменты
Онлайн-самооценка WE-TEST помогает компаниям определить текущий уровень гендерной инклюзивности и получить индивидуальные рекомендации по развитию.
Гендерное разнообразие — это не вопрос политкорректности, а вопрос экономической рациональности и качества корпоративного управления. Казахстанский бизнес постепенно движется вперед, но темпы изменений не соответствуют ни глобальным трендам, ни национальным амбициям.
Увеличение числа женщин в советах директоров — это шанс для компаний повысить эффективность, а для страны — ускорить экономическое развитие и укрепить свою позицию в мировых рейтингах.
Следующий этап — переход от точечных улучшений к системным трансформациям, которые формируют не просто «женщин в советах директоров», а институт сильного, диверсифицированного лидерства, определяющего будущее бизнеса Казахстана.
