Почему молчание обходится в Казахстане дороже самого скандала
Опыт репутационных кризисов в стране показал: кризисы не возникают внезапно, они зреют месяцами внутри компании
Обычно все начинается с мелочи — обиженного клиента, ошибки в сервисе, невежливого или невразумительного ответа персонала, отсутствия понятного клиентского пути. Либо из-за социального запроса или напряжения в обществе, готового обрушить свой гнев на неэтичную ремарку первого лица, спикера компании или госслужащего любого ранга. Репутационный кризис всегда развивается по одному сценарию: набирает обороты по мере распространения в социальных сетях, обрастая «экспертными заключениями» негативного толка, которые в какой-то момент аудитория примет за истину. Последствия таких кризисов могут быть самыми разными по степени тяжести — от потерь в продажах до отмены бизнеса.
Но у каждого кризиса есть и позитивные последствия. Это все же не катастрофа, а экзамен на зрелость компании и команды. Именно в эти моменты аудитории видят, кто умеет говорить честно, а кто прячется за сухим пресс-релизом, боясь пресловутого «как бы чего не вышло», не считая нужным говорить с людьми напрямую. Предлагаю разобрать реальные кейсы последних лет, чтобы убедиться в необходимости работать с кризисами превентивно.
Скорость реакции как форма антикризиса
Kaspi постоянно живет в режиме повышенных ожиданий: миллионы пользователей, ежедневное присутствие в жизни почти каждой семьи и массового сегмента самозанятых, а также моментальное внимание к ошибкам и реагирование на клиентский запрос.
В 2023 году на фоне обсуждений «социальных кредитов» и роста долговой нагрузки, популистских политических заявлений (политики и депутаты пошумели, а в итоге системных решений не приняли) в Telegram-каналах развернулась волна критики: от «банка, который подсаживает людей на кредиты» до вопросов о социальной ответственности. И вместо того, чтобы уйти в оборону, Kaspi сделал то, что редко делают бренды в Казахстане, — он не стал спорить и обороняться, а терпеливо разъяснил. На официальных площадках появились подробные и понятные разъяснения: как работает продукт, как и что клиент может выбрать и где лежит зона ответственности самого заемщика и пользователя банковских продуктов.
Более того, руководство банка не стало избегать неудобных вопросов, как это опять же часто делают первые лица. Наоборот, в интервью глава банка повторял, как мантру, заклинание: «Мы за прозрачные решения и честный выбор клиента».
Что было правильно: открытость и простота коммуникаций.
Что было ошибкой: возможно, поздняя реакция — первые 24 часа обсуждения прошли без позиции компании, и этого хватило для того, чтобы родились десятки фейков.
Урок: скорость — это не про панику, а про лидерство. Когда вы говорите первыми, вы формируете тон и содержание дискуссии, направляя ее в нужное вам русло. Ясно, что акционеры и СЕО часто не дают пиарщикам активно действовать и ограничивают их в решениях, однако владельцам и топ-менеджерам важно понимать, что в цифровой век для адекватного ответа на кризис скорость важна так же, как и содержание коммуникации.
Когда язык ваш враг, или как кризис обернулся приговором
В 2025 году страна обсуждала случай предпринимательницы из Караганды, публично оскорбившей целую нацию в своих соцсетях. Один рилс с недопустимыми высказываниями на чувствительную для общества тему — и карьера, репутация и ее бизнес рухнули за сутки. Общество отреагировало мгновенно, отправив тысячи жалоб на e-Otinish и обрушив в 2GIS оценку бизнеса. Так же жестко сработало и право: женщина осуждена по статье о разжигании национальной розни и осуждена на определенный срок. Этот кейс не о политике, как это может показаться на первый взгляд, а об этике публичного слова. И том, что не следует говорить на чувствительные темы, если вы в этом не эксперт, а у вас есть собственный бизнес или вы топ-менеджер компании. Уместно здесь вспомнить и кейс с Рамилем Мухоряповым, обронившим неосторожную ремарку по чувствительной теме после вторжения в Украину, и этого хватило для того, чтобы сработал режим отмены.
Кейс с 22-летней жительницей Караганды показал, что сегодня не существует границы между личным и профессиональным: аккаунт в соцсетях стал зеркалом ценностей, а не только витриной и источником новостей. И что современный Казахстан — это общество с растущим запросом на уважение, социальную этику и личную ответственность. Учитывайте, пожалуйста, социальные тренды и запросы общества в своем позиционировании.
Что было неправильно: непонимание культурной чувствительности, элементарное неуважение к другим людям, пренебрежение социальным контекстом, отсутствие медиаграмотности.
Что правильно: реакция общества и четкий сигнал — публичная агрессия недопустима, как и пренебрежение социальными запросами и уважительной коммуникацией.
Урок: кризис начинается не в момент скандала, а в момент, когда человек решает, что может позволить себе все.
Цена молчания — утрата бизнеса
Трагедия на шахте «Абайская» в Карагандинской области стала одной из самых болезненных точек репутационной истории Казахстана. Гибель шахтеров, молчание компании, попытка скрыть масштаб катастрофы, запоздалые комментарии, отстраненный сухой тон бывших менеджмента и акционера — все это превратило производственную катастрофу в кризис доверия национального масштаба.
ArcelorMittal до смены акционера реагировал как промышленный гигант прошлого века: бюрократично и обезличенно, пытаясь скрыть текущие системные проблемы предприятия. В момент, когда страна скорбела, компания выглядела «корпоративным монстром без эмоций». И лишь после общественного давления появились «человеческие» слова, решения о компенсациях, встречи с семьями, а затем и визит президента и решение о передаче компании в государственное управление.
Что было правильно: признание ответственности, компенсации, публичное участие первых лиц. Оно могло иметь большую ценность и, возможно, не привело бы к изгнанию бывшего владельца, если б не было столь запоздалым и буквально вынужденным под давлением общества.
Что было ошибкой: отсутствие эмпатии в первые дни трагедии, попытка скрыть масштаб ЧП, молчание в момент, когда семьи погибших находились в полном неведении и ждали живых человеческих слов сочувствия.
Урок: кризис не про вину, а про вовремя проявленное сочувствие и признание факта кризиса. Вспомним кейс с Kaspi — скорость во многом определила успех антикризисной коммуникации. А молчание в этих случаях считывается аудитория-ми как форма цинизма и попытка скрыть истинные причины или масштаб катастрофы.
Турбулентность репутации как результат игнорирования обратной связи
У авиаиндустрии нет права на паузу. Каждый рейс — это часть доверия и драгоценной репутации. В 2022–2024 годах Air Astana и ее лоукостер Fly Arystan много раз оказывались в центре скандалов и критики из-за отмены и задержек рейсов, утерянного багажа и скандалов с пассажирами, которые не могли взять с собой в салон дорогостоящие музыкальные инструменты или питомцев. В соцсетях пассажиры жаловались на отсутствие эмпатии и «тишину» со стороны авиакомпаний — не отвечают или отвечают шаблонными скриптами, не извиняются.
Ситуация стала типичной иллюстрацией кризиса коммуникаций: технически все работает, но эмоционально — обрыв связи. Как будто коммуницировали глухой со слепым.
Когда клиент не получает свою долю эмпатии, куда он идет? Правильно — в социальные сети, где начинается лавина, которая обрастает плохими воспоминаниями из клиентского опыта. А что попало в сети, сами знаете, оттуда уже никогда не исчезнет.
Лишь спустя время Air Astana перестроила систему коммуникаций: появились оперативные ответы, человеческий тон, публичные извинения, и сам CEO стал выходить с публичными обращениями в деловом тоне — коротко, без эмоций и оправданий. И это сработало.
Что было правильно: запоздалое, но веское восстановление доверия через открытость и признание ошибок.
Что было ошибкой: долгое игнорирование обратной связи и недооценка силы пользовательских каналов, из которых вырос цунами недовольства. Урок: даже идеальный продукт не спасет от репутационного пике, выражаясь языком авиации, если нет человеческого голоса в кризисе и без него. Напомню вновь про скорость и эмпатию. Это два безотказных инструмента в кризисный период, пользуйтесь ими.
Почему важно работать превентивно
Большинство кризисов можно и нужно предотвращать. Но для этого в компаниях должна быть «слышащая» культура — мониторинг настроений, обратной связи, откликов и репутационных рисков. Ведь проблема не в том, что случаются ошибки, они будут происходить всегда. Проблема в том, что их не хотят вовремя признать и вынести уроки. Однако есть простые решения, которые помогут если не избавиться от рисков, то снизить их градус и степень влияния на репутацию и бизнес.
Итак, превентивный антикризис — это:
- круглосуточный мониторинг медиа, социальных сетей и Telegram-каналов (медиа в Telegram стали влиятельными источниками новостей для целевых аудиторий, особенно в узкоспециализированных областях);
- репетиции сценариев потенциальных кризисов, даже самых абсурдных и маловероятных, с участием руководства и ответственных подразделений;
- работа с внутренними коммуникациями: первые сообщения при кризисах должны предназначаться сотрудникам, они первыми должны узнавать правду и позицию компании и СЕО, потому что часто кризис начинается не в новостях, а в кулуарах компаний, когда внутри перестают говорить правду или скрывают от сотрудников текущий статус;
- язык бренда: человечный, понятный, прозрачный и дружелюбный, то есть эмпатичный, где есть место людям, а не только процедурам и бюрократическим регламентам.
А когда кризис все же произошел, важно помнить простые правила, которые менеджеры часто игнорируют в период турбулентности:
- не отрицать очевидное: люди видят больше, чем вы думаете.
- не перекладывать вину: это всегда усиливает эффект.
- выходить лицом, а не логотипом: люди доверяют людям.
- говорить человеческим лицом: канцеляризм убивает эмпатию.
- быть последовательным: нелогично сегодня извиняться, а завтра обвинять прессу или неких конкурентов, организовавших медиаатаку. Главная цель антикризисной политики — не пытаться выиграть спор, а вернуть доверие.
Антикризисный PR — это не про тушение пожара вопреки устоявшейся традиции в бизнесе и госсекторе, а про доверие, которое не сгорит при первом же пожаре. Компании и лидеры, которые умеют быть честными в плохие времена, становятся сильнее в хорошие. Кризис, как momento mori, проверка, кто вы есть на самом деле.
