Как Ельдар Абдразаков очаровал Amazon и разочаровался в некоторых казахстанских продуктах
Бизнесмен работает с глобальными компаниями и старается профессионализировать Казахстан
Сам основатель и владелец холдинга Centras может с этим не согласиться, но со стороны кажется, что 2024 год подводит некие промежуточные итоги его двадцатилетней бизнес-истории, которая оказалась не только про бизнес, но также про миссию и ценности (что не очень-то характерно для нашей страны).
В январе Ельдар Абдразаков (№ 30 рейтинга влиятельных) стал победителем национального этапа конкурса EY «Предприниматель года» по итогам 2023 года (он был представлен в номинации «Лидер»). И тогда же, в начале года, крупнейшая на рынке платформ электронной коммерции американская Amazon предложила Centras сотрудничество — безо всяких обязательств и вложений со стороны казахстанской компании. В марте же произошло еще одно знаменательное событие, на первый взгляд не связанное с основным бизнесом Абдразакова, но только, как выяснилось, на первый взгляд.
Последние пять лет Centras Group занимается ИИ и внедрением алгоритмов в процессы. «У нас есть разные инициативы, свой клуб энтузиастов, которые внедряют искусственный интеллект. Не скажу, что сильно продвинулись: первые быстрые и легкие победы на уровне ChatGPT быстро закрылись, дальше встали. Но у нас есть и глубокие проработки в области, например, алгоритмического принятия решений. Например, уже примерно полгода решения о выплатах клиентам страховых компаний до 1 млн тенге принимаются без участия человека», — рассказывает Абдразаков. Он разъясняет, что любая страховая выплата проходит через 78 критериев (из которых 12 — важных, три — критических), все данные по которым надо проверить, сравнить, оценить и так далее: «Но человеку свойственно ошибаться. При этом у нас есть готовый источник, откуда эти данные брать — еще в 2012 году мы всех «загнали» в одну ERP, интегрированную единую компьютерную систему управления. То есть не просто бухгалтерия или финансы, но и вообще все решения — HR, продажи, внутренние выплатники и прочее — стекаются в нее. И вот мы занимались ее алгоритмизацией, чтобы люди могли передать рутину машине. По сути, это то, чем занимается искусственный интеллект — миллиарды задач решаются моментально, и вы можете автоматизировать даже принятие некритичных решений, которые, однако, съедают массу времени. Как правило, критичны около 5 % решений. Но проблема в том, что у вас руки до них не доходят, потому что время уходит на 80% рутины».
Как раз в этом компании Абдразакова решила помочь Amazon, облачными сервисами машинного обучения которой Centras пользовалась на коммерческой основе. «Они почти год взаимодействовали с нами, а в какой-то момент пришли и сказали: «Нам легко с вами как с командой, мы готовы выделить вам свои ресурсы и кредитовать ваши разработки. Давайте перейдем на следующий уровень, чтобы вы стали использовать наши технологии лучше и эффективнее. И если добьетесь успеха, нам достаточно, чтобы вы отметили, что использовали при этом ресурсы Amazon». То есть мы получили бесплатный доступ к технологическим возможностям, которых нет в Казахстане. Кроме того, с нами работают их solution-архитекторы. Но самое главное — они поменяли наше мышление. Нам очень понравился подход Amazon к решению задач. Мы же перфекционисты, а они говорят: «У вас 2% не доходит, и вы пытаетесь их докрутить. Оставьте это, закройте 75% и двигайтесь дальше. Мы попробовали и оказалось, что 90% просто проходит моментально. Оставшиеся 10% садятся и решают люди. Сейчас добиваем несколько пилотов», — рассказывает Абдразаков.
Для Amazon это тоже не внезапный приступ благотворительности (что было бы трудно объяснить) — сотрудничество вполне win-win, объясняет бизнесмен: «После закрытия российского рынка у них сильное желание развить бизнес в Центральной Азии, но они понимают, что нужны местные партнеры, и желательно такие, которых не надо учить с нуля».
Франко-американский вкус казахской курицы
Amazon — не единственная глобальная американская компания, которая выходит на Абдразакова по собственной инициативе. В 2022 году Restaurant Brands International (RBI), уже работавшая в Казахстане через свою франшизу Burger King, предложила хозяину Centras франшизу не так давно приобретенной ими сети ресторанов Popeyes. «Поскольку они пришли сами, я мог диктовать условия. У меня их было два. Первое — мы локализуем ингредиенты, потому что в долгосрочную нам нужна устойчивость (перед глазами был уже пример казахстанского «Макдональдса»). Второе — команда будет локальная, я не хочу экспатов. Они, конечно, пытались переубедить, говорили, что уже имеют отработанные схемы развития сети, и нам же будет проще, если мы не будем ничего придумывать. Но я стоял на своем, и мы занялись локализацией», — вспоминает бизнесмен.
Насчет «проще» американцы как в воду глядели — локализация ингредиентов заняла полтора года. Первый ресторан был запущен только в марте 2024-го. «Я не знаю, куда ушли деньги госпрограмм по развитию агропромышленного комплекса, но там просто какой-то ужасный уровень стандартов. Я уже где-то говорил, что в целом Казахстан — общество и страна низких стандартов. Мы оказались первыми из quick-service restaurant, кто локализовал ингредиенты. За полтора года мы стали и юристами, и техническими консультантами, и IT-интеграторами. Хорошо, что у нас есть подходы из финансовой индустрии, которая первой в середине 1990-х стала переходить на международные стандарты, и нас к этому приучили. И мы впервые поняли, что такое реальное коммерческое страхование, а не то, что сейчас у нас превалирует и является, по сути, обязательным страхованием для государства с его потребностями», — говорит Абдразаков.
В итоге Centras оказались пионерами в области локализации управления качеством с помощью страхования. Основной продукт — курица — поставляется птицефабрикой «Прима-Кус» Александра Гарбера (№ 33 рейтинга богатейших бизнесменов Forbes Kazakhstan). Стандартизация потребовала наличия стороны, гарантирующей соблюдение стандартов. «Страхование высчитывает средние показатели и учитывает отклонения. Поставщик должен обеспечить качество товара и бесперебойность поставок. Заказчик — гарантии приема и оплаты. И нужна третья сторона, кто этим управляет и закрывает транзакционные издержки. Это — страховая компания. Пришлось перелопатить все стандарты, чтобы понять, как всё это должно идти внутри, уходить в технологические процессы, разбираться и оценивать риски. Потому что если привлекать зарубежных страховщиков, работающих в сфере страхования соблюдения стандартов, это невероятные 7% от продаж! Понятно, почему у нас все предпочитают обходиться без них», — объясняет Абдразаков, но прайс самого Centras озвучить отказывается. Говорит, что это абсолютно другой уровень компетенций: «Мы и «Прима-Кус» довольно длительный период выделяли ресурсы, чтобы эти стандарты довести, и прочее. Это и наша, и их инвестиция, и мы должны верить друг другу, потому что коллаборации не произойдет, если мы будем каждый сам за себя, как на барахолке».
А вот муку для кляра стандартизовать пока не удалось — она закупается во Франции. Как так получилось в стране, гордящейся своим статусом экспортера зерна и муки? «Стандарт высшего сорта муки в Казахстане на самом деле далеко не высший. По содержанию протеинов мы и до среднего уровня недотягиваем, — говорит Абдразаков. — Вызвали специалистов, те стали анализировать, и выяснилось, что наши мукомолы убивают энзимы термической обработкой. Наши технологические процессы производства муки были заложены в 60-х годах прошлого века, с тех пор в мире уже всё поменялось. Специалисты говорят: «Вам не надо последнюю четверть процесса делать, упростите». На что производитель отвечает, что у него две последние тетеньки остались, которые еще помнят, как муку делать, и если начать менять, то вообще всё полетит — новых кадров нет. То есть старые процессы у нас еще как-то поддерживаются, но управляемости, чтобы что-то поменять и внедрить, нет. Вот в такой инерции мы находимся, а должны инвестировать в будущее».
Что касается конкуренции с KFC, бизнесмен не считает это проблемой: «KFC стали первопроходцами, очень успешными — по объемам продаж сеть собирает столько же, сколько весь страховой рынок. Место для второго «куриного» бренда в стране есть. Отличия — в нашу пользу. Во-первых, у нас свежая курица, а не замороженная, это совсем другой вкус. Мы называем ее juicy, сочность достигается не только за счет свежести, но и путем специальной запатентованной системы глубокой и быстрой прожарки. А во-вторых, она луизианская. Это Карибский регион, бывшая французская колония, каджунская кухня (кухня французских переселенцев, считающаяся самой оригинальной и разнообразной из региональных кухонь США. — Прим. авт.). Наши аналитические данные показывают, что по сравнению с KFC наш продукт ценится больше и по объему продаж не хуже, а где-то даже больше».
Сейчас в Алматы уже шесть ресторанов Popeyes. В планах после окончательной отработки всех процессов — Астана и, возможно, Шымкент. «Всю неделю у нас были представители франчайзера, только уехали, смотрели, как внутри развиваемся. И были очень впечатлены уровнем наших стандартов по сравнению не только с Восточной, но и с Западной Европой. Курица у нас, кстати, лучше, чем европейская», — улыбается Абдразаков.
Он гордится тем, что казахстанский Popeyes соответствует международным стандартам пищевой безопасности GFSI. И тем, что это первая в стране сеть фастфуда, соответствующая стандартам халяль.
Страховой бизнес как Бразилия
А вот в первоначальном бизнесе Абдразакова, страховании (в его холдинг входят страховые компании «Коммеск-Өмiр», «Сентрас Коммеск Life», «Сентрас Иншуранс»), всё гораздо менее радужно. Качественного роста в секторе нет, констатирует собеседник: «Сейчас нас очень беспокоит, что частники, рыночники уходят из ОГПО (обязательное государственное страхование ответственности автовладельца. — Прим. авт.). Оно стало неинтересным. Закон выпустили в 1997 году, тарифы — 2007 года. Тарифы в Алматы и в области разнятся в два-три раза, люди регистрируют автомобиль в области, но ездят в городе, и ДТП происходят в городе. В свое время ОГПО цивилизовало взаимоотношения граждан на дороге, в целом страхование — это механизм социальной справедливости, но его надо налаживать и регулировать, чего в последние годы не происходит. У государства один подход — защищать потребителя. И нет индустриальной политики, которая понимала бы стоимостную цепочку, где она формируется, какие критические компетенции и способности должны быть, какие стандарты, какие практики поддерживают эти стандарты, какие есть возможности. А так бизнес становится похож на советский «Запорожец»: купишь — не продашь. Большая часть страхового рынка — кэптивная, то есть фактически это внутригрупповой бизнес». При этом в мире, по словам Абдразакова, страховой рынок активно работает и развивается: «Есть 200 симптомов болезней, есть 14 тысяч патогенов и 74 тысячи видов разных медицинских процедур и манипуляций — всё это посчитали и классифицировали страховые компании, потому что им платить. То есть страховые институты системно работают над рисками и их снижением. Но не в нашей стране».
Абдразаков сравнивает казахстанский страховой рынок с Бразилией времен генерала де Голля: «Он говорил, что это очень многообещающая страна и еще долго останется такой. Когда мы начинали Centras 20 лет назад, банковский сектор был занят, страховой — нет. Мы думали — зайдем и станем в нем лучшими профессионалами. Видели потенциал развития рынка в 100 раз. Мы стали лучшими в индустрии, мы считаемся кузницей кадров по продвинутости наших внутренних систем, мы очень много на это потратили усилий. Не буду говорить, почему у конкурентов этого нет и почему регулятор этого не замечает, но мы как отличники это сделали. Сегодня мы одни из тех, кто работает с основными западными перестраховочными компаниями, партнерами. Но делает ли это нас богатыми?»
По словам собеседника, основные деньги на казахстанском страховом рынке крутятся в кэптивных компаниях, фактически олигархических монополиях: «Они демпингуют на рынке. А нам надо на этом рынке зарабатывать. При этом у наших конкурентов в больших структурах зарплаты на 30–50 % выше, и у нас постоянно «дергают» кадры. Пока нас не стало больше 500 человек, было очень больно, потому что каждый был незаменим. Сейчас у нас почти 1500 человек, соответственно, уже на упреждение работаешь, какие-то институты развиваешь, занимаешься, скажем так, внутренней репродукцией. И таких больных моментов много, включая конкуренцию».
Однако заложенного изначально принципа — не коррумпировать, не работать с государством и олигархами — Centras, по словам владельца, продолжает придерживаться и сейчас: «У нас есть такое понятие — triple win. Первый win — мы хотим, чтобы наши ребята максимально раскрыли свой потенциал как профессионалы, чтобы могли гордиться тем, что могут применить свои способности и развиваться в любой стране. Второе — чтобы у нас были партнеры, которые умеют доверять и оправдывать доверие. Третье — мы хотим иметь гражданскую позицию, то есть, что бы мы ни делали, это не должно вредить индустрии или стране».
Доля Centras, являющегося одним из крупнейших холдингов среди отечественных независимых страховщиков, и в «старом», и в «новом» Казахстане крутится в пределах 5% рынка.
Тендерная экономика
Впрочем, ситуация в других индустриях не сильно лучше, и в целом экономика страны внушает тревогу, считает Абдразаков: «На Западе есть три большие задачи, вокруг которых всегда бьются: экономический рост, инфляция и занятость. И вся экономическая политика, соответственно, строится вокруг этого. С 2022 года мы говорим про инфляцию правительству. Тут даже не вопрос, что цены повышаются. Самое плохое — когда инфляция цен и издержек уходит в инфляцию заработных плат. Это первый сигнал, первый триггер нарастающей девальвации. Мы в Centras 500 (ренкинг 500 крупнейших компаний Казахстана, составляемый холдингом. — Прим. авт.) давали статистику: за 2022 год зарплаты были повышены на 42%, в 2023 году — на 20%. При этом официальная инфляция в 2023 году — 8,9% (притом что Всемирный банк показывает 15%). В этом году мы уже видим около 25% повышения зарплат. При этом себестоимость компаний Centras 500, а это половина экономики, выросла на 18%, а выручка — на 6%».
Каждый руководитель компании знает, что может поднять затраты, но его доходы должны расти быстрее: «Но мы видим, что рост идет с опережением издержек. Мы прогнозируем это и дальше — это отложенный эффект от действий правительства, которое контролировало цены командным путем и теперь их отпускает». Выручке, замечает собеседник, расти не на чем — рост экономики не соответствует прогнозному. «В прошлом году правительство посмотрело, как рос добывающий сектор в 2022 году: ТШО — на 63%, в среднем сырьевые сектора с металлургией — на 38%, и объявило, что мы удвоим экономику к 2029 году. То есть просто экстраполировали эти темпы на всю экономику по нескольким годам, примерно как при Хрущеве спрогнозировали скорое наступление коммунизма».
При этом индекс волатильности, который также является одним из критериев рейтинга Centras 500, значительно вырос. Так, в коммунальных услугах за год сменилось 43% первых руководителей за год. На втором месте — IT-сектор, на третьем — промышленность. «То есть у нас все сектора, которые прежде всего зависят от стабильности персонала и руководящего состава, находятся в состоянии нестабильности», — комментирует Абдразаков. Причина, на его взгляд, в основном в кризисе прошлого года, вызванного системными проблемами, но повлекшего за собой быстрый поиск виновных. В IT-секторе другая беда — завышенные ожидания и отсутствие системных руководителей.
«Я приведу еще другую статистику из Centras 500. Компании не ставят целями инновации, наращивание компетенции. У нас сложилась тендерная экономика. Внутри Centras 500 есть топ-50, и это всё сплошь монополии, государственные или приватизированные, ну и углеводородные гиганты. Этот топ-50 сегодня забирает агрегировано 70% всей выручки и 90% всей прибыли, вся пищевая цепочка — у них. Фактически это бывшие советские монополии — КТЖ, «Казахтелеком», «Казцинк», «Казахмыс», никого принципиально нового там не появилось. Есть такое выражение, что мы сначала строим структуры, а потом структуры строят нас. Но у нас вся структура образца 1980 года», — констатирует Абдразаков.
Он рассказывает, как еще в назарбаевский период, пытаясь продвинуть в законодательство принцип Yellow Pages (когда государство не должно создавать компании в секторе, где уже работает частный бизнес), споткнулся о невозможность поменять классификатор советских времен. «Тогда был вице-премьер Сагинтаев, он взялся сам. Шаг за шагом мы продвигались, и тут наше понятие индустрии выходит из ОКЭД — общего классификатора видов экономической деятельности, который был написан в 1976 году, потом его каждый дописывал. Там IT-сектор появился только в прошлом году, до этого были залы ЭВМ и прочее! А на этом ОКЭД «сидят» все таможенные тарифы, налоговые льготы, субсидии и прочее, заканчивая статистическими ведомостями. Вопрос вышел за пределы компетенции вице-премьера, и пришлось идти к тогдашнему премьер-министру. Масимов выслушал и сказал, что за это не возьмется. Я просто глубину проблем хочу описать. Системная проблема этой страны — бессистемность», — резюмирует Абдразаков.
По сути советской, считает он, осталась и экономическая политика. «Экономика — это не вопрос того, что производить, это вообще не терминология рыночной экономики, категории которой — бизнес-модель, capability (возможности). А у нас мышление эпохи индустриализации, темп быстрый, спрос жесткий. Средний класс у нас уменьшается с 2007 года. Качественных изменений нет, процветают два вида бизнеса — олигархи и барахолка», — горячится собеседник.
Другой полюс проблемы — управление бизнесом так и не перешло от собственников к профессиональным менеджерам: «Мы не создали эти институты и механизм, регулирующий то, какими должны быть эти взаимоотношения. Мы списали закон об акционерных обществах США, где нет уже первых собственников, основателей. Есть британское общество Institute of directors — в пандемию появилось время, я сдал экзамен онлайн, получил диплом. Очень сильно дает понимание того, что многое мы бездумно скопировали. Нужна большая ревизия».
В 2022 году появилось ожидание, что внутренний и геополитический кризис подтолкнет руководство страны к более решительным шагам в реформировании и трансформации экономики. Абдразаков надеется, что такое желание наверху есть: «Но если у вас единственный инструмент — молоток, вы на всё будете смотреть как на гвозди». Государство, считает собеседник, осталось директивным и плановым. Но при этом в правительстве нет компетенций в сфере планирования, и оно не знает, как включить рыночные механизмы. Реагирует на текущие проблемы, не понимает системных и работает в советской концепции социального героизма, которая еще в ту эпоху перестала быть эффективной. В результате после 33 лет вроде бы реформ казахстанская экономика в целом мало отличается от той, что была в СССР. «На момент распада СССР коэффициент самодостаточности Казахстана составлял всего 28%. То есть из 100 необходимых на тот момент индустрий присутствовало всего 28. И сегодня ситуация практически такая же — в нашем рейтинге Centras 500 IT-сектор появился только три года назад», — говорит Абдразаков.
Поэтому, считает он, экспертное сообщество надо создавать самому бизнесу и участникам рынка. И здесь важную роль может сыграть организуемый Centras ежегодный Kazakhstan Growth Forum. Однако инициатор всё менее уверен, что голос этого сообщества будет услышан: «Мы пытались несколько раз донести свои предложения, но до президента они точно не доходят. Раньше я думал, что, наверное, не хотят. А сейчас всё больше прихожу к мнению, что нас просто не понимают».
На взгляд Абдразакова, сейчас очень важно в критических индустриях создать системных операторов — бизнесы, которые ближайшие 15–20 лет обеспечат создание центров компетенций в этих индустриях. «Нам сейчас не до брендов, нам бы уже самые базовые вещи, процессы сохранить и профессионализировать определенные сегменты, остановить потери», — эмоционален собеседник. Бренд, замечает он, всё-таки возник, но пока лишь один — Kaspi: «Правда, поначалу там были уникальные условия, которые им создали. Но результат очень хороший. Это одна из немногих, если не единственная компания, которая целенаправленно работает с инновациями, с четкими показателями — сколько инновационных продуктов у них есть в продаже ежегодно в KPI, как они должны их наращивать, с коротким циклом от идеи до реализации. Есть, конечно, определенные вопросы, поэтому каждый год у нас дебаты, когда выбираем лучшего СЕО (по версии Kazakhstan Growth Forum. — Прим. ред.)».
Кризис как возможность
Если начать системно решать хотя бы самые первоочередные проблемы, определенные возможности развития у Казахстана есть, и в значительной степени они связаны с геополитическими изменениями, считает Абдразаков. «Сейчас появилась возможность пересмотреть, перерегулировать условия ЕАЭС с учетом того, что Россия тоже вынуждена их пересматривать. Уже понятно, что конфликт этот долгий, офисы западных компаний в обозримом будущем в Москву не вернутся. И всем выгодно, чтобы эти региональные центры открылись в Центральной Азии. Надо понимать, что Астана не может быть региональным центром — выбор между Алматы и Ташкентом. У нас вообще ни один город-миллионник пока не приспособлен к этому ни с точки зрения инфраструктуры, ни с точки зрения транспорта и связи с регионами. У такой урбанизации большой потенциал, и нам надо быстрее делать автономную инфраструктуру, переходить на новые стандарты. Понятно, что быстро это сделать невозможно, но если начать сейчас, то можно за два-пять лет что-то хорошее реализовать. У нас в компании на любую инициативу я закладываю два-три года, люди свыкаются с идеей, а потом в какой-то момент появляются те, кто берется за ее реализацию», — говорит бизнесмен. Если удастся минимизировать транзакционные издержки с налоговым администрированием и акиматами, то в конкуренции с Ташкентом можно и выиграть, полагает он.
Дополнительные возможности, по мнению Абдразакова, может дать центральноазиатская внутрирегиональная интеграция с более свободным и упрощенным передвижением товаров, услуг, капитала и рабочей силы. Это поможет также снизить остроту инфляционных процессов и проблему нехватки квалифицированных кадров. «Мы можем стать центром притяжения для врачей, инженеров и других специалистов окружающих стран и хотя бы на ближайшие 10 лет закрыть те недочеты, которые у нас есть. И попытаться в течение этих 10 лет выстроить ту систему, которая в какой-то момент всё подхватит», — рассуждает собеседник.
Иначе, предрекает он, в будущем проблемы будут еще более жесткими: система высшего и профессионального образования деградировала настолько, что 70 % выпускников функционально неграмотны и не способны выполнять простейшие задачи при малейшем изменении условий. На рынок уже выходит армия молодых людей, рожденных за два десятилетия казахстанского беби-бума, а в стране огромная структурная безработица — вся нефтяная отрасль может принять лишь 3% из 10 млн человек трудоспособного населения. В целом для существующей монополизированной экономики достаточно одного миллиона работающих. То есть без создания нормальной самовоспроизводящейся рыночной экономики нарастает угроза потрясений.
«В государственных структурах сейчас почти нет ни компетенций, ни просто организационных талантов для системных реформ, соответствующих потребностям экономики. Даже если помыслы у них хорошие. Не говоря уже про опыт. Поэтому, думаю, президенту стоит искать системных руководителей в частном бизнесе, таких, например, как Кайрат Мажибаев, Ерлик Балфанбаев (известные бизнесмены, участники рейтингов богатых и влиятельных Forbes Kazakhstan. — Прим. ред.). Или, если уж своим не доверяют, нанять западных специалистов и поручить им полностью управление реформами. Как это сделали, например в ОАЭ, которые смогли трансформировать свою архаичную систему с помощью нанятых специалистов. Там, конечно, все первые руководители местные, а экспаты — замы, но именно этот зам является главным операционным офицером, которого все слушаются», — рассуждает Абдразаков. С 2012 года бизнесмен представляет Казахстан в Глобальной федерации конкурентоспособности и считает, что ОАЭ вполне могли бы служить нам примером трансформации, тем более что других историй успеха среди развивающихся стран в этом веке нет, если не считать Китай.
Пока, по его словам, рекомендации правительству от бизнес-сообщества — перейти от аналитического к профессиональному подходу в решении текущих задач экономики — пока не сработали. «Продолжает превалировать то, что я называю советской академичностью. Спросите правительство, какие проблемы оно сейчас решает, — вам дадут список из 20 пунктов. В то время как западная управленческая практика утверждает, что проблем всегда много, но одновременно можно решать только три. То есть это вопрос приоритизации с последующей дифференциацией усилий к разным задачам, без чего эффекта не достичь», — поясняет собеседник.
Параллельно с попытками достучаться до верхов Абдразаков неустанно занимается организацией «встречного движения» снизу, уже несколько лет финансируя образовательный проект для молодых специалистов Professionalize Kazakhstan (K-PRO). «У нас есть свои социальные проекты. Если заниматься социальными вещами, нужно быть полностью вовлеченным, тогда не жаль времени. Мне нравится образование. Мы начинали эту программу в 2014–2015 годах — хотелось сделать казахов нацией, которая первой в регионе станет полностью англоговорящей. Сегодня искусственный интеллект дает возможность закрыть все наши прорехи в образовании, но нужен английский язык. В какой-то момент мы поняли, что обучать школьников — это благородная миссия, но неэффективная, потому что они потом приходят в нашу совковую плановую экономику. Поэтому учить и менять мышление надо у тех, кто эту экономику формирует, то есть уже работающих людей», — говорит бизнесмен.
Каждый год курс оканчивают 200 выпускников, всего за девять лет обучено около 1500 студентов. 80% курса — материалы академии Centras, где холдинг обучает своих менеджеров. 20% — внешние менторы из McKinsey, BIG 4 и аналогичных организаций. «Голые книжные знания никому уже не нужны. Важен опыт, определенные скиллы, культура, глубокие ноу-хау. Именно поэтому, думаю, «Болашак» (программа обучения студентов за рубежом, финансируемая государством. — Прим. ред.) не принес стране ожидаемого, и даже наблюдается некоторый отрицательный эффект. Во многих болашакерах поселился вирус некоей исключительности, чуть ли не гениальности. Это проявляется в том числе в отношении к людям. Как говорил Ганди, «больше всего я боюсь черствости сердец образованных», — резюмирует Абдразаков.
